預算管理作為財務管理的靈魂，其重要性不言而喻。許多企業(yè)認識到實施預算管理的重要性，但在實務操作中存在一些誤區(qū)和盲點，對預算管理認識不夠全面。要做好企業(yè)預算管理，需將預算管理視為一個系統(tǒng)工程，做好預算的基礎工作，落實預算執(zhí)行過程中的權限劃分與制衡，注意預算的適時調(diào)整。

　　財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算體系。但有關調(diào)查表明，雖然大多數(shù)企業(yè)都認識到了實施預算管理的重要性，但企業(yè)在預算管理方面尚存在一些認識與實務的盲區(qū)，對于預算管理認識不夠全面，對于預算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預算調(diào)整、預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視，這樣就容易導致其在實際操作中不可避免地出現(xiàn)這樣或那樣的問題，從而影響實施預算的預期效果，甚至會適得其反。

　　在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在推行全面預算的過程中，出現(xiàn)了諸多問題，歸納起來主要表現(xiàn)在：

　　1.全面預算總目標過高。目標銷售額是制定全面預算的出發(fā)點和依據(jù)，它的確定需經(jīng)過科學而周密的分析與論證，不是隨意拍腦袋就能拍出來的。因為費用目標是目標收入扣除目標利潤后的余額，在過高估計目標收入的情況下，費用預算也水漲船高。同時，在預算的實際執(zhí)行過程中，因為一些業(yè)務部門根據(jù)費用預算安排支出，在收入預算不能完成的情況下，費用卻大部分被花掉了。這樣，就無法根據(jù)實際業(yè)務情況進行有效的費用控制，預算管理的控制作用失效。

　　2.銷售預算不準確。如前所述，銷售預算不準確的主要表現(xiàn)是預算收入過高，如果當年銷售比上年同期下降，那么實際與預算的差異更加突出。按照全面預算滾動執(zhí)行的思路，業(yè)務部門每月要滾動申報次月預算。但在執(zhí)行中通常會發(fā)現(xiàn)，有的公司業(yè)務部門每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入。這樣，由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預算沒有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數(shù)據(jù)。

　　3.費用預算不合理。首先表現(xiàn)在費用審批缺乏合理的依據(jù)。一些常規(guī)性費用有著較為明確的依據(jù)，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費用，例如差旅費、職工教育經(jīng)費，應以全年工作計劃作為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準；材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據(jù)，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。但是，很多公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執(zhí)行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，夸大經(jīng)營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算，使部門間的費用審批失衡；二是下級部門心理預期改變，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理，并不能達到應有的效果。

　　4.預算不能進行適時調(diào)整。在實際經(jīng)濟運行中，由于實際銷售和計劃銷售的脫節(jié)，必須進行適當?shù)念A算調(diào)整以節(jié)約費用開支，但很多企業(yè)調(diào)整并不到位。

　　5.執(zhí)行過程中費用控制不力。在預算執(zhí)行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內(nèi)，財務應配合進行監(jiān)督和反饋。費用的發(fā)生一般要經(jīng)過申請、批準、發(fā)生、簽字報結的程序。發(fā)生財務控制不到位體現(xiàn)在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制；二是控制力度不足。

　　6.對預算執(zhí)行結果的反饋信息利用不足。預算執(zhí)行后，某些公司的預算管理部門雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒有傳遞到?jīng)Q策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應有的重視和利用。由于預算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財務報表加工整理的，因為之前決策者已經(jīng)得到了主要財務指標，所以對預算執(zhí)行結果的信息不是特別關心，它在一定程度上也反映出了決策層對預算的態(tài)度和重視程度。由于沒有認真對預算執(zhí)行結果進行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發(fā)展不利。

　　從上述分析中我們看到，預算管理不是一個簡單的費用控制，而應該是融合到整個公司業(yè)務發(fā)展的各個階段，應該是貫穿企業(yè)運轉(zhuǎn)的始終。這需要公司從決策層到業(yè)務部門甚至每一個員工都要對預算管理有個全面正確的認識，在業(yè)務開始之前就做好規(guī)劃并適時調(diào)整，切實落實全面預算管理的原則，這需要我們做到如下幾點：

　　1.做好預算基礎工作。預算的基礎工作包括預算組織工作、預算實施方案的制定以及各項技術指標的開發(fā)和利用。實施全面預算的企業(yè)應當成立由董事長或其他最高領導掛帥的預算管理委員會，或者預算管理委員會直接對董事長或最高領導負責。由預算管理委員會全面負責預算的組織、審批、協(xié)調(diào)等各項工作。委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司業(yè)務以及懂預算、懂財務的專業(yè)人士參與。在全面預算啟動之前，預算管理委員會應當制定詳細的全面預算工作計劃，包括預算責任單位的劃分、預算工作程序、時間表、預算工作制度等相關文件，向公司全體員工傳達清楚。

　　2.將預算管理視為一個系統(tǒng)工程。預算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預算調(diào)整都應建立規(guī)范的流程，由專門的機構負責進行。該專門機構應結合生產(chǎn)與銷售、采購、研發(fā)、投資等各方面的人員，在編制預算時，綜合考慮企業(yè)全面的資源與經(jīng)濟活動。在執(zhí)行過程中每一部門、每一項業(yè)務的發(fā)生都受到預算的嚴格約束，執(zhí)行中不符合預算規(guī)定的部分應經(jīng)過制度規(guī)定的程序，由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發(fā)生，并進行相應的預算調(diào)整，由此形成的預算執(zhí)行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據(jù)。這種預算控制系統(tǒng)的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環(huán)節(jié)加以規(guī)定，還要求實際工作中建立有效的以計算機網(wǎng)絡為基礎的信息系統(tǒng)，是一個切實的系統(tǒng)工程。

　　3.落實預算執(zhí)行過程中的權限劃分與制衡。為了科學管理企業(yè)，一方面，必須從制度上嚴格規(guī)范各級領導的預算調(diào)整權限，一定層次的領導只能有一定限度內(nèi)的預算調(diào)整權，較大或較重要的預算調(diào)整應由高層集體決策。另一方面，必須建立規(guī)范的調(diào)整程序和調(diào)整權力的制衡，制約預算權力的行使，對預算調(diào)整的幅度和頻率加以限定，無論哪一層次上的調(diào)整權限都必須受到監(jiān)督與制約，這樣可以防止濫用職權的現(xiàn)象，保證預算的順利執(zhí)行并完成預期目標。

　　4.重視預算的激勵作用。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現(xiàn)的預算指標，一方面可以形成一種精神的動力，另一方面鼓勵實現(xiàn)目標的獎勵制度可以形成一種物質(zhì)的動力，可以激發(fā)職工提高自己的能力，充分發(fā)揮自己的潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，這就是預算應有的激勵作用。

　　5.注意全面預算的適時調(diào)整。全面預算是對未來所作的規(guī)劃，由于人們的預測能力有限，各種不確定性因素既多又復雜，所以在預算執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整、市場突變或者人事調(diào)整等變化，使預算在不同程度上不能適應公司情況。另外，公司在初次啟動預算時，不可能面面俱到，預算總會出現(xiàn)不盡如人意的地方，因此在預算的執(zhí)行過程中，需要對預算指標、考核控制方式進行調(diào)整。如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算中出現(xiàn)的問題，會在預算執(zhí)行中暴露出來。預算管理部門應當及時了解各業(yè)務部門對預算的意見和建議，根據(jù)預算的執(zhí)行結果分析預算執(zhí)行中存在的問題，及時對預算制度進行修正和補充，這樣隨著運行中的磨合，預算發(fā)揮的作用才會越來越大。