免費(fèi)問(wèn)答

在注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》的戰(zhàn)略實(shí)施中，組織橫向分工結(jié)構(gòu)有八大基本類型，每個(gè)類型又包含許多知識(shí)點(diǎn)，是一個(gè)既重要又不太容易掌握的考點(diǎn)?，F(xiàn)在把這八大基本類型做如下梳理，主要是為了把主要知識(shí)點(diǎn)集中起來(lái)以方便復(fù)習(xí)。 一、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。通常應(yīng)用于小型企業(yè)。 二、職能制組織結(jié)構(gòu) 按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。通常應(yīng)用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) ①能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②有利于培養(yǎng)職能專家； ③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。 缺點(diǎn) ① 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題；② 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。 三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，事業(yè)部的權(quán)力更大。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源；事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和職能責(zé)任。 （一）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；②與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。 缺點(diǎn) ①管理成本的重復(fù)；②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 適用情況 企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)。 （二）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部都可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn) ①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。 適用情況 具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。 四、M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)） 優(yōu)點(diǎn) ①便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購(gòu)，這些新產(chǎn)品線可能被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開(kāi)發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)；②由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置；③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；④能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。 缺點(diǎn) ①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；②事業(yè)部之間產(chǎn)生爭(zhēng)奪企業(yè)資源；③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)產(chǎn)生沖突。 適用情況 具有多個(gè)產(chǎn)品線 五、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU） 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn) ①降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；②由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況；③這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；④由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 缺點(diǎn) ①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭(zhēng)奪企業(yè)有限資源。 六、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。適用情況：非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題。 優(yōu)點(diǎn) ①由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；②能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足；③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；④實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門(mén)技術(shù)的相互交融；⑤雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 缺點(diǎn) ①可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突；②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突；③管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感；④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。 七、H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)） 成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型有純粹控股公司和混合控股公司。 主要特點(diǎn)：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。 適用情況：業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面。 八、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型 1、國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)際戰(zhàn)略） 企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的需求的適應(yīng)能力也比較弱。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能。 2、全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國(guó)本土化戰(zhàn)略） 為較小的“國(guó)內(nèi)”市場(chǎng)規(guī)模較少地生產(chǎn)了同樣的產(chǎn)品。下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國(guó)際市場(chǎng)隔離開(kāi)來(lái)，使下屬公司仍能盈利地運(yùn)轉(zhuǎn)。 地區(qū)和國(guó)家經(jīng)理有高度的自**，可以改變本國(guó)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國(guó)家或地區(qū)的特殊環(huán)境。公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。 3、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略） 由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。下屬公司的運(yùn)營(yíng)并沒(méi)有太大自**，他們成為全球組織的一個(gè)組成部分，下屬公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是提供整個(gè)公司使用的某一模型或部件，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和說(shuō)明很少由下屬公司來(lái)決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個(gè)成本中心來(lái)評(píng)估。 4、跨國(guó)結(jié)構(gòu)（跨國(guó)戰(zhàn)略） 產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來(lái)協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動(dòng)，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。 適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國(guó)公司，尤其是那些銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。