阿迪達(dá)斯CFO講中國財務(wù)管控策略

Robin J.Stolker，在諸多娛樂公司擔(dān)任過財務(wù)負(fù)責(zé)人，包括聯(lián)合國際影業(yè)，華納兄弟，他于1996年加入阿迪達(dá)斯，2000年2月開始擔(dān)任集團(tuán)首席財務(wù)官，并成為董事會成員，2005年同時兼任集團(tuán)人力資源總監(jiān)。

5月22日上午，在2014全球CFO領(lǐng)袖論壇的主會場，阿迪達(dá)斯全球集團(tuán)CFO Robin J.Stalker接受了《會計師世界》雜志的專訪，以下文字為訪談內(nèi)容整理。

會計師世界：去年在新西蘭的領(lǐng)袖論壇上，您提到過CFO現(xiàn)在在不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，也處在一個戰(zhàn)略地位。我的問題是，如果您想成為一個戰(zhàn)略性的合作伙伴。作為CFO至關(guān)鍵的一些資質(zhì)、技巧和能力是什么？

Robin J.Stalker：究竟CFO的地位有多重要？在現(xiàn)在這個關(guān)鍵的時期，對中國而言，中國的資本市場已經(jīng)完全放開了，所以CFO扮演的角色是越來越重要的。我想所有人都會非常重視CFO的技巧，因為在過去幾年CFO的角色是越來越重要了。因為他們要負(fù)責(zé)記帳，他們不單單是一個會計角色了，從一個單純的會計角色已經(jīng)變成了一個比較寬的戰(zhàn)略合作伙伴。因此，我可以認(rèn)為CFO的角色在不斷的進(jìn)行演化，它的技巧要求能力是越來越高的，我們就不能夠忽視一些基本的技能。作為具體的CFO，他有很多基礎(chǔ)性的技能要掌握，比如他必須要非常了解一些基礎(chǔ)知識，財政、會計的基礎(chǔ)知識，這些是必須掌握的。此外，他必須要通曉財會的法律體系。根據(jù)至近兩年的變化我們發(fā)現(xiàn)，另外一個重要的技巧，一個能力，那就是他必須是內(nèi)部和外部良好的協(xié)調(diào)者，必須要把外部條件和內(nèi)部條件結(jié)合起來。

CFO還要有懂得更多增值，而且在增值的過程中必須要幫助客戶尋找到良好的產(chǎn)品。每一個人，凡是在為客戶提供產(chǎn)品的過程中，都有著增值的一個角色和作用，所以CFO在整個財政流程中一定要同整個價值鏈的每一個參與方都進(jìn)行協(xié)調(diào)。

在財政領(lǐng)域，在金融領(lǐng)域，作為一個CFO，你的角色非常的獨特，因為你和方方面面的人都要打交道，而且你是一個中立的角色。同時作為一個CFO，你要作為一個客觀看待事情的人，你可能會非常關(guān)注有一些包括營銷、包括經(jīng)銷的一些比較有沖突的事情。作為CFO，要盡可能多的保持客觀，而不要把個人情緒融入進(jìn)去。所以作為CFO，首先要了解一些信息，在這種信息的基礎(chǔ)上能夠保證分析來自各方面的信息，不僅是財政方面的信息，保證這些信息以一種透明的方式傳遞出去，所有和你打交道的人都能理解你傳遞出去的信息，這種信息要求我們是一種非常善于溝通，所以CFO如果是一個戰(zhàn)略性合作伙伴的話，首先要是一個能夠懂得溝通的人，而不僅僅是懂財政金融的人。除了本身的專業(yè)之外，必須要懂得一些法律法規(guī)法條方面的信息，能確保這方面的信息傳遞成功。

會計師世界：根據(jù)您剛剛所說的，除了專業(yè)技能之外，CFO還必須要有一個廣泛的知識面，知識涉及到一些方方面面的知識，而不僅是財經(jīng)方面的知識，這是您要表達(dá)的觀點嗎？

Robin J.Stalker：這些當(dāng)然是對的，畢竟作為一個CFO的基礎(chǔ)能力就是要能夠參與戰(zhàn)略對話，能夠在整個集團(tuán)中提出一些戰(zhàn)略性意見，而要提出戰(zhàn)略意見必須要對公司的業(yè)務(wù)精通，管理層同事必須了解作為CFO你說的話，其他管理層必須要通過你的溝通了解我們現(xiàn)在企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是什么，困難是什么，我們的產(chǎn)品是什么，我們在銷售方面遇到困難是什么，我們面臨營銷困難是什么，你可能不需要成為專家，但是你必須要懂，必須要有一些基礎(chǔ)的知識，整個公司流程是怎么樣的，整個業(yè)務(wù)是怎么運行的。CFO起一個膠水的作用，要連接起CEO和別的人之間的關(guān)系，CEO是負(fù)責(zé)做至高層的決策，而CFO它就像一個中間人，就像一個外交家，能夠幫助CEO去溶解方方面面的關(guān)系，幫助整個組織良好的運行。所以為了滿足這個角色，CFO必須要懂你的戰(zhàn)略，必須要懂你的同事。

會計師世界：阿迪達(dá)斯做了很多戰(zhàn)略性調(diào)整，特別是金融危機(jī)時候做了很多戰(zhàn)略調(diào)整，08年金融危機(jī)已經(jīng)過去了好幾年，但是世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了重大變化。您怎么看待阿迪達(dá)斯集團(tuán)在新興市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，尤其是像中國這樣的新興市場。

Robin J.Stalker：過去10-15年，阿迪達(dá)斯的業(yè)務(wù)當(dāng)中總是充滿著變數(shù)，在2000年的時候我們只有一個品牌，世界范圍內(nèi)10%是從新興市場來的，只占10%，我們的國際業(yè)務(wù)占的太多了，包括阿迪達(dá)斯，還有各種各樣業(yè)務(wù)的拓展，我們集團(tuán)業(yè)務(wù)也多樣化了。在新興市場上我們部分業(yè)務(wù)占到了35%，也就是說我們能夠參與到大量新興市場的商業(yè)機(jī)會當(dāng)中來，中國、俄羅斯，我們的市場比較強(qiáng)勁，我們提供了非常具有吸引力的產(chǎn)品，而且價格很誘人，對于新興的這些新貴來講是非常具有吸引力的。

從中國來看，是工廠所在地，原材料產(chǎn)品重要的來源地，大概30%的產(chǎn)品來自于中國，在生產(chǎn)方面越來越附加值，在設(shè)計產(chǎn)品方面，在中國的工廠里面進(jìn)行了設(shè)計和生產(chǎn)。附加值在增加，優(yōu)秀的產(chǎn)品，創(chuàng)新的產(chǎn)品，非常頂端的產(chǎn)品都是在中國制造的，我們在新興市場的挑戰(zhàn)也是比較明顯的，新興市場是具有活力，但是另一方面又有波動性，我們集團(tuán)在新興市場當(dāng)中已經(jīng)受益了，新興市場的波動對于我們來講也是具有挑戰(zhàn)性的，比如說貨幣的不穩(wěn)定，不僅是中國了，俄羅斯、土耳其、拉美這些國家，貨幣是比較疲軟的，這也說明我們今天的同事快速增長，這實際上是很好的，量很大，但是從金融來講我們需要能幫助管理層正確控制這種增長，就是說不讓增長導(dǎo)致負(fù)債或者赤字的現(xiàn)象。因為在增長特快的時候，有的時候基礎(chǔ)不穩(wěn)，或者整個資源配置沒有跟上來，我們必須要保證系統(tǒng)控制能夠跟得上，在新興市場內(nèi)部的控制是需要控制好的，所以說在這個領(lǐng)域是需要關(guān)注的問題。

會計師世界：阿迪達(dá)斯20年前進(jìn)入中國，而且在中國市場表現(xiàn)強(qiáng)勁。我們注意過阿迪達(dá)斯的財務(wù)報表，在現(xiàn)金流方面運營得非常出色。中國的成功和阿迪達(dá)斯集團(tuán)財務(wù)方面的現(xiàn)金支持是否有著密切關(guān)系？介紹一下公司的現(xiàn)金流控制方法。

Robin J.Stalker：這是一個非常好的問題。我們考慮很多公司所面臨的挑戰(zhàn)就是融資方面，現(xiàn)金流方面，我們之前講過現(xiàn)金流緊張的這些問題，非常重要的是每個公司能進(jìn)行有效的現(xiàn)金流的管理和控制，這也是CFO在我們財務(wù)部門的一個基本職責(zé)，能夠正確控制現(xiàn)金流。對我們來講第一件事情就是我成為CFO以后，改變了我們管理的理念，我們有責(zé)任能控制好資產(chǎn)負(fù)債表，我們是從中受益的，管理過去關(guān)注的是制造銷售這樣的產(chǎn)品，但是我做的事情是，進(jìn)行管理層紅利的管理，整個管理總是想的就是現(xiàn)金流，因為我們這種管理是一種責(zé)任。第二件事情我們做的是，必須保證能夠很好的控制資源的分配，在資源有效情況下進(jìn)行有效的分配。對財務(wù)部門的挑戰(zhàn)就是能盡可能的透明，2000萬用來開新店或者2000萬用來和體育部進(jìn)行活動，這有不同的考量，所以透明非常重要。第三方面我們遵循的原則就是，措施必須落實，我們有紅利目標(biāo)，結(jié)合了非常好的預(yù)測，因為現(xiàn)金流管理是要預(yù)測的，有有一個共同的機(jī)制幫助我們來進(jìn)行報告，進(jìn)行控制的上限，全球銀行系統(tǒng)能在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資金的整合，能幫助我們非常高效的去運作。你們可以看到，在過去的七、八年，從來的30%降到10%，就是因為危機(jī)的原因。金融危機(jī)以后突然意識到我們這種增長不僅僅是一些正常的資源，而且是銀行業(yè)方面、財務(wù)方面非常重要。09年我們的目標(biāo)實現(xiàn)了無債式的30億歐元的債務(wù)，大概24個月之內(nèi)我們從30億歐元的債務(wù)降到了2個億，讓所有人關(guān)注我們的目標(biāo)就是無債。歸公于中國新興市場的強(qiáng)勁發(fā)展，給我們帶來了現(xiàn)金流，與紅利相關(guān)的，就是我們必須要有很好的紀(jì)律。

會計師世界：隨著時間的推移，CFO也在不斷的更替，CEO和CFO的關(guān)系也變得越來越緊密，您長期以來都是一位金融領(lǐng)域的專家，有考慮過做CEO嗎？

Robin J.Stalker：沒有，從來沒有想過做阿迪的CEO。現(xiàn)在的問題是，如果你考慮一下機(jī)會和挑戰(zhàn)，CFO帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的話，從法律的角度來講，很多人會覺得CFO是一個墊腳石，很多人是這么想的，從法律上講是這樣的。但是我們的集團(tuán)高級管理層范圍非常小，而且很長時間了，我們每個領(lǐng)域的優(yōu)勢、缺點，我們不會占別人的崗位，這是非常重要的。在所有的組織里面，CEO和CFO都是共同努力的，他們不是競爭性的關(guān)系，他們是互補的關(guān)系。有一個認(rèn)識就是，CFO的作用是越來越復(fù)雜，而且范圍越來越廣，角色也越來越寬泛，地位也越來越提高了，類似于CEO的感覺。就像楊晨輝先生講的，中國的專業(yè)性服務(wù)是非常重要的，CFO必須要獲得尊重，這個尊重和CEO是一樣的，我希望CFO比CEO要好一些，因為CFO的影響力會更多，他的參與度也更多。我們必須非常具有專業(yè)性，而且會跟人打交道，落實我們的紀(jì)律。從基本上講，CEO具有遠(yuǎn)見，會推動整個團(tuán)隊和整個集團(tuán)，應(yīng)該是這樣一個角色，很多時候CFO可能做的不太對，但是要意識到各個方面的挑戰(zhàn)和問題要明白。CFO這個角色在未來的挑戰(zhàn)，不僅僅是我們的一些行為，我們有財務(wù)、會計，內(nèi)部審計，外部審計，包括監(jiān)管部門，我們必須了解稅收、財務(wù)、CFO的角色，我們整個法律法規(guī)是越來越復(fù)雜的，作為CFO的話，我們必須要親歷親為的去負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團(tuán)的法律法規(guī)合規(guī)行為，不僅僅是財務(wù)報表，還包括公司治理方面的方方面面，公司治理涵蓋整個企業(yè)各個部門的人，像企業(yè)的律師，企業(yè)的會計，這都需要我們?nèi)ビH自打交道的。

這就意味著，作為CFO的話，你扮演的是一個綜合性的角色，同樣不僅需要有會計所具備的技能，還要了解關(guān)于定價機(jī)制方面的一些背景知識。之前來自于中煤集團(tuán)的發(fā)言人說，你必須要了解做決策過程中價值增加的理念，但核心就在于你如何去增值，你怎么樣去判斷利用水、利用土地，利用這些資源增值。一個會計，作為一個財務(wù)人員，作為一個CFO的話，你就必須要進(jìn)行至合理的定價來保證利益化，所以說CFO是一個非常令人激動的角色，我覺得它扮演的角色比CEO還要寬，所以我很高興我能成為CFO，而不是CEO。

會計師世界：我們都知道世界上有很多運動品牌，其中至為知名的，一個是阿迪達(dá)斯，另外一個就是耐克。您有沒有可能成為耐克的CFO?

Robin J.Stalker：不可能，完全不可能。我們剛剛說到了，為什么阿迪達(dá)斯那么成功？我們之所以成功是因為我們有著一種激情，這種激情不只在于我們做什么，而是對我們品牌是有高度的認(rèn)可度。比如我們看現(xiàn)在的觀眾，有的對他們自己的企業(yè)是有高度認(rèn)同感的。這是一個高度競爭的市場，雖然這個市場競爭很強(qiáng)，但如果跟我們的品牌在情感上共生共長，就很難把我挖走。

會計師世界：作為阿迪達(dá)斯CFO，下一步您想開展什么樣的活動能夠幫助阿迪達(dá)斯做得比耐克好，您的策略是什么？

Robin J.Stalker：我們回過頭去看一看過去十年我們的所作所為。因為過去的十年奠定了我們現(xiàn)在的一些基調(diào)，在有一些領(lǐng)域，我們還有很多要改進(jìn)的。我們之前是一個單一的國內(nèi)品牌，后來我們慢慢做成一個國際性大品牌，過去十年我們一步步的來做。但是以后我們想做更加的國際化，我來自于新西蘭，在德國的總部可能有500個員工，這500個員工來自于15個不同的國家，他們都在總部工作，所以說阿迪達(dá)斯是一個高度國際化的企業(yè)，這不僅僅是個美國的企業(yè)，也不僅僅是一個德國的企業(yè)，所以我們開展的方法不是美國方法也不是德國方法，而是國際方法。我們能夠把國際的理念應(yīng)用于不同的本地市場，因此我們不僅僅做體育，我們關(guān)注人們生活的方方面面，我們關(guān)注這些新興市場，因為新興市場人們的生活現(xiàn)在不斷的進(jìn)行革命性的變革，我們在不同的新興市場，比如說俄羅斯我們有自己的自營店，大概有1000多個自營店，95%在俄羅斯的業(yè)務(wù)都是由自營店的形式開展的。目前為止，我們在俄羅斯也是一個市場上至有競爭力的品牌，在一些東歐國家我們都是作為領(lǐng)先品牌在他們那邊扎根了。在中國的話，我們自己不能夠單獨做，我們有一些合作伙伴，有幾個關(guān)鍵的合作方，大概有8000家店，因此我們在不同國家有不同的業(yè)務(wù)開展模式，我們關(guān)注的核心就是年輕人的時尚，他們的品位。我們也定了不同的消費群體，現(xiàn)在我們更加關(guān)注的就是企業(yè)的盈利能力，我們現(xiàn)在關(guān)注的是一個全景，那是我們盈利的基礎(chǔ)面，我們盈利基本面的核心業(yè)務(wù)就是我們的運動產(chǎn)品，我們的核心產(chǎn)品是開展邊緣產(chǎn)業(yè)的核心，我們現(xiàn)在已經(jīng)在開展一些電子產(chǎn)業(yè)，我們廣泛的開展一些運動行業(yè)的產(chǎn)品，比如說我們開展了一些超輕的運動鞋，幫助運動員計時，我們設(shè)計了腕表，這是一些高科技的產(chǎn)品，而且我們?nèi)〉昧撕懿诲e的成績。這些產(chǎn)品的消費國是美國，還有一些籃球方面的產(chǎn)品，但是我們慢慢會把這些產(chǎn)品移到中國的店里面，這是我們過去十年開展的業(yè)務(wù)。

會計師世界：您剛剛說到產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，這是否是阿迪達(dá)斯的一個核心理念？阿迪達(dá)斯不僅在中國做得很好，在世界上其他國家也取得非凡的成就，您的目標(biāo)是什么？您未來在中國市場上的目標(biāo)又是什么？

Robin J.Stalker：很明顯我們一定想在中國賺更多的錢，這是毫無疑問的，這一點對我們也是至關(guān)重要。我們覺得中國是世界上至重要的一個市場，原因很簡單，因為在中國，我們的市場占有率已經(jīng)達(dá)到一定程度了，中國的市場變化很快，我們會持續(xù)跟進(jìn)這種市場的變化。

中國消費者們的需求變得越來越復(fù)雜了，這一點對我們來說也提出了挑戰(zhàn)，也很重要。通常來說，政府一般關(guān)注的是消費者，而我們作為一個消費者品牌，我們當(dāng)然也跟政府一樣關(guān)注消費者的需求和愛好。我們將會借助中國市場能夠關(guān)注越來越復(fù)雜的增值鏈，消費者而言，尤其是很多年輕的消費者，他們的需求變得越來越復(fù)雜了，他們更加關(guān)注自我的實現(xiàn)，自我的趨勢，我們需要吸收這些年輕人的智慧，能夠借助這些年輕人設(shè)計師的智慧，比如我們會培養(yǎng)第三方的供應(yīng)方，我們的供應(yīng)方幫助我們?nèi)ププ∧贻p人的需求進(jìn)行設(shè)計，而阿迪達(dá)斯這個集團(tuán)，它同我們整個中國市場上的所作所為是密切相關(guān)的，現(xiàn)在如果有機(jī)會看到中國的CFO，我會很高興同他們見面。從招聘員工的角色來看，我覺得中國能夠為我們提供很多人才，我們之前在大連開過一個關(guān)于CFO的會議，我們看到中國有很多新興的CFO人才，我也很榮幸能和大家再一次重申：中國很多的大學(xué)已經(jīng)設(shè)立了財經(jīng)系，他們能夠滿足阿迪達(dá)斯在中國的人才需求。