在西方企業(yè)證明行之有效的“績效管理”被積極地引入中國，并在中國企業(yè)中廣為嘗試。但不少企業(yè)在上馬績效管理后，突然發(fā)現(xiàn)這看起來很美的管理技術(shù)用起來很難。優(yōu)秀的績效管理體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和管理目的，越來越受到各企業(yè)的重視，但如何讓它在中國企業(yè)的土壤環(huán)境中生根發(fā)芽，開花結(jié)果？對于已經(jīng)實(shí)施了績效管理，并取得了較好的成效的視得安羅格朗公司來說，我們愿用我們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與大家一起分享。

　　績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式。它涉及人力資源管理的各個(gè)方面，包含了大量的管理技巧，企業(yè)的人力資源管理最終的目的就是提高企業(yè)員工的績效水平和企業(yè)管理員工績效的能力。為此，認(rèn)真研究績效管理，努力推動(dòng)績效管理在企業(yè)中實(shí)施，有效利用績效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平，提升企業(yè)人力資源的核心競爭力是非常重要的。

　　一、績效管理的誤區(qū)

　　無論是在理論闡述還是管理實(shí)踐當(dāng)中，都會(huì)遇到這樣一個(gè)誤區(qū)：績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以許多企業(yè)在操作績效管理時(shí)，往往斷章取義地認(rèn)為績效管理就是績效考核，企業(yè)做了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實(shí)施了考核，就是做了績效管理了，員工往往誤認(rèn)為績效管理就是“挑刺”，產(chǎn)生排斥心理。

　　其實(shí)績效管理是一套完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡單的步驟?？冃Ч芾韽膶?dǎo)入實(shí)施到正確發(fā)揮其作用，是一個(gè)長期探索的過程，視得安羅格朗公司也驗(yàn)證了績效管理在中國由不成熟到走向成熟的發(fā)展歷程。

　　原來的視得安公司屬于國內(nèi)高新科技民營企業(yè)，自2000年起就開始推行績效考核，當(dāng)時(shí)的績效考核就像大多數(shù)公司做的一樣，到考核周期結(jié)束的時(shí)候填寫表格，剛開始是由直屬上司評估，后來覺得不夠公平公正，就引入360度評估，實(shí)施后仍有些偏差。于是人力資源部又進(jìn)行了績效管理改革，引進(jìn)了最先進(jìn)的平衡積分卡，但是完美的東西不一定適用，在最初設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）時(shí)就遇到了不少問題。合資后，公司對管理十分重視，經(jīng)過反復(fù)研究，從實(shí)際角度出發(fā)，借鑒集團(tuán)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的現(xiàn)狀，在總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上再次對績效管理進(jìn)行研究和改革，目前看來，已經(jīng)績效評估發(fā)揮了很好的作用，結(jié)果令人比較滿意。

　　“績效管理=績效考核”的誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，目標(biāo)往往是上司制訂的，到考核的時(shí)候，要么是員工沒有按要求完成目標(biāo)，或是完成的不夠理想，另外忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理的水平也處于低層次徘徊。 所以，我們必須系統(tǒng)、戰(zhàn)略地看待績效管理。

　　二、績效管理的概念

　　績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工的組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。

　　它是一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。它首先要明確組織與員工個(gè)人的工作目標(biāo)，并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要考慮提升目標(biāo)的可能性?？冃Ч芾淼幕顒?dòng)過程，不僅僅著眼于員工個(gè)體績效的提高，而且還注重員工績效與組織績效的有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提升。績效管理是一個(gè)將公司與部門、員工個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，運(yùn)用科學(xué)的考評方法，從目標(biāo)、程序?qū)虻揭庠浮⑿袨?、效果?dǎo)向，從事前策劃到過程的監(jiān)測，從事后考評到績效改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　績效管理過程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個(gè)新的臺(tái)階，有所提高，有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所進(jìn)步。

　　三、績效管理的導(dǎo)入流程

　　績效管理的導(dǎo)入首先要取得高層管理者的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的一個(gè)重要改革措施，僅憑HR不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績效管理的實(shí)施。因此，取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。與高層管理者充分探討績效管理的理論、方法、意義和作用，并取得高層管理者的支持。在西方，績效管理已經(jīng)是比較成熟運(yùn)用的一個(gè)管理手段，所以，合資的視得安羅格朗公司十分容易就與高層達(dá)成共識(shí)，戴安娜總經(jīng)理完全支持人力資源部的工作。而且西方文化注重實(shí)際和實(shí)用的特點(diǎn)，又使績效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)落到實(shí)處，收到明顯的效果。

　　其次要出臺(tái)企業(yè)績效政策。績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎(chǔ)上，出臺(tái)必要的政策措施非常必要。在政策里，可以規(guī)定高層管理者、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等。

　　再次要要制定完善的實(shí)施計(jì)劃。在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門要認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實(shí)施方案，包括績效管理的政策方針，實(shí)施細(xì)則、考核周期、適用對象、績效管理和考評及監(jiān)督管理各個(gè)階段的操作方法和實(shí)施流程，評估方法以及評估結(jié)果的運(yùn)用、績效面談、績效改善、管理責(zé)任等。

　　另外還要作廣泛的宣傳。任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，實(shí)施起來的阻力會(huì)小一些。

　　視得安羅格朗公司的HR做出績效管理制度和績效管理實(shí)施細(xì)則后，經(jīng)公司高層簽發(fā)紅頭文件并在公司內(nèi)部各種渠道公示，同時(shí)召開宣導(dǎo)會(huì)，由人力資源部主導(dǎo)對所有參加績效管理的部門宣講，部門管理層和員工共同參加，使所有考核對象明白績效管理的意義和作用，及具體的操作方法和流程。使部門和員工都清楚明了本人該做什么和應(yīng)發(fā)揮的作用。同時(shí)也無意間向所有人員傳達(dá)了公司的管理決心和意向，同時(shí)公司企業(yè)內(nèi)刊《視得安羅格朗通訊》也配合相關(guān)的宣傳。

　　還有要培訓(xùn)直線經(jīng)理。好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施，因此對管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個(gè)管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會(huì)運(yùn)用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

　　再有要做職務(wù)分析。開始推行企業(yè)的績效管理之前，一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項(xiàng)工作是一個(gè)空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。

　　因?yàn)榭冃Ч芾淼脑S多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的，所以，實(shí)施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必須針對每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間，為了更好地推行績效管理，企業(yè)寧可多花一些時(shí)間做好做細(xì)。

　　四、績效管理的實(shí)施流程

　　做好績效管理的預(yù)熱后，接下來就是具體的實(shí)施了，實(shí)施流程包括目標(biāo)設(shè)定、管理過程控制、績效評估、評估面談溝通、績效改善計(jì)劃、績效反饋。

　　首先是目標(biāo)設(shè)定。

　　目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標(biāo)明確了，經(jīng)理和員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　對于業(yè)務(wù)類人員工生產(chǎn)人員等的目標(biāo)設(shè)定比較容易，因?yàn)橛芯唧w的量化的指標(biāo)，而對于職能部門管理人員的指標(biāo)難以量化，但也能找到辦法進(jìn)行客觀評估。

　　在視得安羅格朗公司中，對于職能部門的績效目標(biāo)設(shè)定由公司戰(zhàn)略逐漸向管理中心、部門及員工逐級分解，并在期初上司與下屬充分溝通，定下可量化的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)和難以量化的重點(diǎn)工作（階段性的工作，任務(wù)）等，同時(shí)對每項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)設(shè)定可量化的完成標(biāo)準(zhǔn)，并定下該工作占本人整體工作的權(quán)重，權(quán)重總計(jì)為百分百。

　　結(jié)合KPI關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)考核法和目標(biāo)管理法，同時(shí)也運(yùn)用了平積分卡里面的一些方法。這樣利用了多種考核方法的優(yōu)點(diǎn)，在操作性上克服了走形式主義，更加實(shí)用，另外也使上下級之間對目標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)清楚，到期末考評時(shí)有理有據(jù)。這也正好符合西方管理的特點(diǎn)，無論大事小事，要有條有理，清楚明了。

　　目標(biāo)設(shè)定以后要求部門負(fù)責(zé)人和員工雙方簽字確認(rèn)，并同時(shí)提交人力資源部備案，如果中途有目標(biāo)變動(dòng)或修改，仍需再次提交人力資源部備案。

　　其次管理過程控制。當(dāng)然目標(biāo)設(shè)定了以后并不是就萬事大吉了，還有執(zhí)行中的過程控制，那就是日常的管理要發(fā)揮的作用了。接著就是要求公司各部門管理人員使用好一些管理工具，如月工作計(jì)劃，工作日志，工作周報(bào)，月工作總結(jié)，項(xiàng)目進(jìn)度及完成情況，滿意度調(diào)查、客戶投訴等等。這樣對員工的工作有個(gè)督導(dǎo)和檢查環(huán)節(jié)。對于部門經(jīng)理人員由公司定期召開部門經(jīng)理的會(huì)議，由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)檢驗(yàn)完成效果及進(jìn)度。

　　再次是績效評估。

　　在績效評估上，視得安羅格朗公司最值得借鑒之處就是根據(jù)崗位類別的不同，分別采用不同的考核辦法，不同的考核周期和不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施。

　　第一類是生產(chǎn)體系方面的，此體系里又分類三類，一線生產(chǎn)人員的考評、生產(chǎn)管理人員及輔助生產(chǎn)人員的考評和實(shí)行精益生產(chǎn)人員的考評。生產(chǎn)一線的員工采用最簡單的評估方法，由直接上司評估；生產(chǎn)管理人員采用和總部職能部門一樣的評估方式；對于實(shí)行精益生產(chǎn)的部門，為了鼓勵(lì)一線員工，對優(yōu)秀生產(chǎn)線的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)線的考核指標(biāo)有生產(chǎn)效率和品質(zhì)控制兩大方面，里面有直通率、生產(chǎn)效率、返工批次等的指標(biāo)考核，員工的考核指標(biāo)也包括兩大方面，包括作業(yè)質(zhì)量和出勤率方面的指標(biāo)。

　　第二類是營銷體系方面的，此體系內(nèi)主要分為業(yè)務(wù)類和非業(yè)務(wù)類兩大類人員的考核，在業(yè)務(wù)類里又分為管理人員和營銷人員的評估。業(yè)務(wù)人員主要依據(jù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評估，業(yè)績指標(biāo)的多少是根據(jù)不同區(qū)域的市場狀況并參考員工職務(wù)高低確定的，另外還有合同量、利潤率、客戶維護(hù)等指標(biāo)的評估。業(yè)務(wù)管理人員除了評估團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績完成情況外還有團(tuán)隊(duì)的管理指標(biāo)。非業(yè)務(wù)類方面也分為兩大類，營銷輔助人員如業(yè)務(wù)內(nèi)勤和售后服務(wù)人員，采用專門的考評和激勵(lì)方案，另外就是職能管理人員，采用和總部職能部門一樣的考核和激勵(lì)方式。

　　第三類是研發(fā)體系方面的考核，對于研發(fā)中心的人員也分為兩類，研發(fā)項(xiàng)目組成員采用專門的研發(fā)人員評估和激勵(lì)方案，非項(xiàng)目組成員采用和總部職能部門一樣的考核和激勵(lì)方式。

　　第四類是總部職能部門的考核，采用專門的評估和激勵(lì)方案，考核指標(biāo)主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作和行為表現(xiàn)兩大方面。根據(jù)不同的考核對象的工作特點(diǎn)采用不同的考核方法，不同的考核周期和不同的激勵(lì)方法，首先就避免了吃大鍋的現(xiàn)象，另外也較大程度上能客觀公正的對員工的工作進(jìn)行管理和控制。在以上考核里面，最難量化指標(biāo)的就是職能部門管理人員的評估，下面就主要分享一下此類人員的評估辦法。

　　職能部門員工的績效評估分別由員工自評和直接上司共同對期初設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作進(jìn)行評估，有些跨部門管理的員工需由相關(guān)部門共同評估。先由員工自評打分，并提交工作總結(jié)等跟業(yè)績有關(guān)的文件，然后由直接上司評估打分。員工最后得分等于各項(xiàng)工作上司的打分乘以權(quán)重的總和。

　　評估面談溝通。評估結(jié)束后接下來是評估面談溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。

　　許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

　　我們企業(yè)在績效管理和考核方面實(shí)行全過程的持續(xù)溝通。在期初績效目標(biāo)設(shè)定時(shí)的面對面溝通，工作過程中或項(xiàng)目執(zhí)行過程中的不斷溝通，以后績效評估時(shí)的溝通，還有評估結(jié)束后對績效差的員工進(jìn)行更進(jìn)一步的改善面談和下一步計(jì)劃的溝通。與員工溝通雖然是要花上管理人員一些時(shí)間，但是充分的溝通使員工與管理者之間有了更深入的了解，對項(xiàng)目的執(zhí)行，以及對結(jié)果的認(rèn)同甚至是團(tuán)隊(duì)的凝聚力方面都有重要的意義。

　　績效改善計(jì)劃?？冃гu估結(jié)束后，要對評估結(jié)果為需改善的員工進(jìn)行績效面談，使員工認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)或不足之處，從而對目前的工作或下期的工作有所幫助。同時(shí)要對此類員工做出績效改善計(jì)劃，并跟蹤實(shí)施和考評結(jié)果。

　　績效反饋?？冃ЫY(jié)束后，要進(jìn)行績效反饋，這里面包含兩方面的反饋，一方面是員工對績效結(jié)果的反饋，對評估結(jié)果有異議的員工給他們建立反饋渠道，先與部門直接上司或分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，如果仍有異議的向人力資源部反饋，甚至可向總經(jīng)理反饋等等。另一方面是對績效管理制度和實(shí)施方面的反饋，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上對制度進(jìn)行修訂和完善。

　　下期計(jì)劃的制定。對進(jìn)行了上期績效評估結(jié)束后，接下來要對下期工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定即開始下個(gè)考核周期的輪回。

　　五、績效管理的全過程和應(yīng)該注意的環(huán)節(jié)

　　最后回顧一下績效管理的全過程和應(yīng)該注意的環(huán)節(jié)：

　　績效計(jì)劃：績效計(jì)劃是績效管理的開始。在這個(gè)階段，管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù)：員工的主要工作任務(wù)是什么；如何衡量員工的工作（標(biāo)準(zhǔn)）？每項(xiàng)工作的時(shí)間期限？員工的權(quán)限？員工需要的支持幫助？經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？其他相關(guān)的問題：技能、知識(shí)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等；以上是制定績效管理目標(biāo)的過程，最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄，我們稱之為績效管理目標(biāo)。通常，一份有效的績效目標(biāo)必須符合SMART原則。

　　持續(xù)不斷的溝通。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，我們在溝通的前面用“持續(xù)不斷”修飾，尤其強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用。一般，溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則：溝通應(yīng)該真誠、溝通應(yīng)該及時(shí)、溝通應(yīng)該具體、溝通應(yīng)該定期、溝通應(yīng)該具有建設(shè)性。

　　收集信息、做文檔記錄。績效目標(biāo)最終要通過績效評估進(jìn)行衡量，因此有關(guān)員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄，必要的時(shí)候，請員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個(gè)最大的好處是使績效評估時(shí)不出現(xiàn)以外，使評估的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。

　　績效評估?？冃гu估一般在年底舉行。員工績效目標(biāo)完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可以一目了然?？冃гu估也是一個(gè)總結(jié)提高的過程，總結(jié)過去的結(jié)果，分析問題的原因，制定相應(yīng)的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。同時(shí)，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)的重要依據(jù)。

　　績效反饋和提高。沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。因此，在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。

　　以上是視得安羅格朗公司的績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，相信隨著視得安羅格朗公司的國際化管理的不斷深入和規(guī)范化，績效管理還會(huì)不斷地成熟和完善。