BSC是“對”的選擇嗎？

　　回顧1990年代以來企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡（以下稱BSC）無疑是其中的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計，迄今為止，財富500強(qiáng)企業(yè)中已有80%的企業(yè)在管理中引入BSC.隨便檢視關(guān)于BSC的論述，你會看到關(guān)于BSC的許多定位：BSC是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，BSC是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體，BSC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，BSC是一個衡量系統(tǒng)等等，不一而足，由此不難看出人們對BSC所給予的厚望。然而，BSC真是如此有力嗎？答案因企業(yè)而異。因此，問題實(shí)際就變?yōu)椋阂隑SC對你的企業(yè)而言是一個對的選擇嗎？

　　稍稍反思一下BSC理論的演化，從最初作為一個組織績效衡量方法，進(jìn)而成為企業(yè)整合和溝通的工具，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。BSC的演變實(shí)際折射出業(yè)界在這方面的實(shí)踐。

　　在 1990年代初期的時候，對大多數(shù)企業(yè)而言，BSC其實(shí)就是一個衡量組織績效的工具，用研究者自己的話來說就是“The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”。而到了1990年代末，BSC在實(shí)踐中則搖身變?yōu)閼?zhàn)略管理工具，對此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy？Then Map It.”這對國內(nèi)企業(yè)的啟示在于：我們在引入BSC時必須審視自己的現(xiàn)狀和需求，并非每一個企業(yè)都適合引入BSC。

　　BSC是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的。對國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，目前尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強(qiáng)引入BSC也會因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致BSC的名存實(shí)亡。BSC崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則BSC所倚重的四個層面的各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通。BSC是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入BSC時必須結(jié)合現(xiàn)狀，如果企業(yè)目前的壓力在于獲取短期目標(biāo)如擴(kuò)大市場份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業(yè)其實(shí)并不適合引入BSC。

　　BSC：為什么、如何獲致平衡？

　　正像字面意思所顯示的，BSC的精髓正是追求在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的，這主要緣于下述事實(shí)：企業(yè)不再僅僅作為追求利潤的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業(yè)本身在現(xiàn)代社會就失去了存在的最大理由。

　　為了提供最大化價值，企業(yè)必須從原來單一重視財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，對其在客戶面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)成長面的諸表現(xiàn)予以關(guān)注。同時，企業(yè)不得不擺脫過去那種對短期經(jīng)營業(yè)績的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。并且，企業(yè)非但要關(guān)注資本回報率、息稅后利潤、現(xiàn)金流量等結(jié)果性指標(biāo)，更要對促成這些結(jié)果的過程因素進(jìn)行梳理。

　　所有這些都反映出，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策框架中需要同時權(quán)衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應(yīng)外部環(huán)境急劇變化時迅速完成，企業(yè)急需一個框架，來幫它實(shí)現(xiàn)這種平衡。

　　BSC的出現(xiàn)正好適應(yīng)了企業(yè)的這一需求。

　　從企業(yè)在應(yīng)用 BSC過程中反映出的問題來看，難點(diǎn)通常是如何在BSC中的四個層面上來明確關(guān)鍵成功因素及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在這些標(biāo)準(zhǔn)之間形成一種平衡結(jié)構(gòu)。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅(qū)動關(guān)系。讓我們看看某企業(yè)的BSC，其中每個層面所包括關(guān)鍵因素如下：

　　上圖顯示了各因素之間的驅(qū)動關(guān)系，如改善員工生產(chǎn)力就可以提高客戶滿意度，改善企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)；改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營就可以提高客戶滿意度等等。這些驅(qū)動關(guān)系符合我們的經(jīng)營常識，然而實(shí)際就是這樣嗎？這樣的驅(qū)動關(guān)系可靠嗎？確定驅(qū)動關(guān)系的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略“作業(yè)化”，形成明確的輸入和輸出系統(tǒng)，從而決策者才可以知道為了得到某個層面的改善，需要控制哪些驅(qū)動因素。這里有兩個關(guān)鍵的問題需要解決：

　　一是確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動關(guān)系，譬如內(nèi)部運(yùn)營面的改善究竟如何提高了企業(yè)在客戶面的表現(xiàn)，這是真正的難點(diǎn)所在。這通常需要企業(yè)考慮綜合運(yùn)用各種方法如價值鏈分析法、杜邦分析法、作業(yè)成本法（ABC/M）和統(tǒng)計分析法等，通過定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，明確不同因素之間的驅(qū)動關(guān)系及其顯著程度。

　　例如，針對一家準(zhǔn)備引入BSC的企業(yè)，可以先進(jìn)行流程分析，確定企業(yè)的核心流程和輔助流程（或者制造流程和業(yè)務(wù)流程），明確企業(yè)的各增值環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上就可以針對流程進(jìn)行作業(yè)成本分析，從而完成對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值和成本分析。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合BSC的理論框架，較為明確地識別不同層面的關(guān)鍵成功因素及衡量標(biāo)準(zhǔn)。要指出的是，這里所確定的不同層面的關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動關(guān)系，仍需通過企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累、企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及市場環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。

　　二是明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)，如對一家企業(yè)而言，其在客戶面所要明確的關(guān)鍵成功因素是什么，是企業(yè)對客戶需求的反應(yīng)速度？是售后服務(wù)？等等。這通常需要通過流程分析和市場調(diào)研相結(jié)合的方式來進(jìn)行，藉此明確該層面關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成（如結(jié)果/過程、先行/滯后、財務(wù)/非財務(wù)等等）、衡量標(biāo)準(zhǔn)及其各自所占的權(quán)重。

　　此處所謂的權(quán)重既包括 BSC不同層面的關(guān)鍵成功因素數(shù)量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權(quán)重。根據(jù)BEST PRACTICES對全球成功實(shí)施BSC的企業(yè)統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)在建立BSC時，財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長面的關(guān)鍵成功因素所占比重通常為22%、22%、34%、22%，并且非財務(wù)因素應(yīng)當(dāng)占到80%。至于同一層面不同因素所占的權(quán)重就需要根據(jù)層次分析法來予以確定。

　　BSC：是空中樓閣還是積沙成塔？

　　對許多企業(yè)而言，引入BSC的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持BSC的運(yùn)行，這種困難在財務(wù)面以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤為突出。例如某企業(yè)的BSC中明確了內(nèi)部流程面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對此，在BSC中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)（objectives）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（measurements）、指標(biāo)（targets）、舉措（initiatives）。這時就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實(shí)踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25美元。

　　可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)如企業(yè)目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費(fèi)時間、成本及有關(guān)出錯記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)有些是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。這就意味著企業(yè)在引入BSC時必須十分重視內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，否則BSC就會成為空中樓閣。

　　反觀業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，我們許多對BSC情有獨(dú)鐘的企業(yè)在這方面基礎(chǔ)很薄弱，對此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的BSC時， 就必須同時考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導(dǎo)致BSC引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要容忍BSC實(shí)施中的某些不夠完美之處、循序漸進(jìn)、持續(xù)改善，方可積沙成塔、終見成效。