三、戰(zhàn)略導向全面預算的內(nèi)容

　　戰(zhàn)略導向全面預算為了突出對戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應當由經(jīng)營預算、戰(zhàn)略預算和財務預算構(gòu)成。

　　1 、經(jīng)營預算（operating budget ，又譯作業(yè)預算、運營預算）。經(jīng)營預算包括了對產(chǎn)品和服務銷售所得的預期年收入和在有效率的運營中為客戶傳送和運輸這些產(chǎn)品和服務所產(chǎn)生的預期費用的預測。它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶的正常成本，同時也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費用。與傳統(tǒng)全面預算中的經(jīng)營預算不同的是，在這里，經(jīng)營預算很多信息依據(jù)平衡記分卡，如利潤目標、預計銷售量以及其他許多業(yè)務（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營預算中的許多開支應采用作業(yè)基礎(chǔ)預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產(chǎn)和銷售數(shù)量；（2）預測對業(yè)務（作業(yè)）活動的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實際的資源供給。

　　2 、戰(zhàn)略預算（ strategic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實現(xiàn)績效的突破性提高，因此，績效目標與正?？蛇_到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從各個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃（或稱戰(zhàn)略啟動計劃、戰(zhàn)略行動方案、措施），以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)增加利潤1000萬元的戰(zhàn)略目標，一個重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃。戰(zhàn)略預算就是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預算。戰(zhàn)略性預算傳統(tǒng)全面預算中的資本支出預算有兩個主要不同，一是戰(zhàn)略預算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預算則沒有明確的戰(zhàn)略導向；二是戰(zhàn)略預算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營模式、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行動方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長期投資項目支出的預算。戰(zhàn)略預算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動方案（措施）以作業(yè)為基礎(chǔ)編制。

　　3 、財務預算。財務預算根據(jù)戰(zhàn)略預算與經(jīng)營預算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預算下的財務預算內(nèi)容相同。

　　戰(zhàn)略導向全面預算與企業(yè)遠景與戰(zhàn)略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下：

　　四、戰(zhàn)略導向全面預算-全面預算發(fā)展的大趨勢

　　全面預算要以戰(zhàn)略為導向、為戰(zhàn)略管理服務這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求，同時，平衡記分卡及作業(yè)基礎(chǔ)管理方法的完善和發(fā)展為戰(zhàn)略導向全面預算的發(fā)展提供了可行性。1992年，哈佛商學院教授羅伯特. S .卡普蘭和復興方案公司總裁大衛(wèi).P.諾頓合作發(fā)表《平衡記分卡：良好績效的測評體系》，標志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)已在《財富》500強的半數(shù)以上的企業(yè)中得到應用，《哈佛商業(yè)評論》也將該理論評為20世紀最具有影響力的75個管理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現(xiàn)在先進的制造條件下，傳統(tǒng)的成本計算嚴重扭曲了產(chǎn)品成本，為了改進成本的準確性，于是人們開始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎(chǔ)的作業(yè)基礎(chǔ)成本計算（activity-based costing，ABC），從而提高了成本計算的準確性。但后來，人們又發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎(chǔ)不僅可改進成本計算，同時，對作業(yè)進行管理也是降低成本、取得競爭優(yōu)勢的重要方法。因此，1990年代，在作業(yè)基礎(chǔ)成本計算的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展了作業(yè)基礎(chǔ)管理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美國企業(yè)就有49％的企業(yè)應用作業(yè)基礎(chǔ)成本計算。另據(jù)資料介紹，美國克萊斯勒公司自1991年推進作業(yè)成本計算以來，該系統(tǒng)已經(jīng)為公司創(chuàng)造了數(shù)億美元的收益，收益來源于簡化產(chǎn)品設計、刪除無生產(chǎn)效率和無效的多余作業(yè)。這個收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營環(huán)節(jié)，節(jié)約的資金超過投資的50倍-100倍。預算作為重要的管理手段，在作業(yè)成為管理基礎(chǔ)的情況下，預算以作業(yè)為基礎(chǔ)也就是自然的事情。并且作業(yè)基礎(chǔ)預算應用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營性成本費用的預算編制，也適用于資本預算的編制。

　　綜上所述，我們認為戰(zhàn)略導向全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

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