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論成本控制與財務管理目標

來源: 梁育豐 編輯: 2004/01/29 08:50:50  字體:
  財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展,從某種意義上說,財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。然而,有些企業(yè)的財務管理則不盡人意。這些企業(yè)的財務管理存在兩個誤區(qū):一是把財務管理簡單化,仿佛財務管理只是財務部門的事,忽視其整體管理職能;二是財務部門完全聽命于“老板”,忽視財務管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。

  在目前激烈的市場競爭中,不少國有企業(yè)連年虧損,瀕臨破產,而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán),蒸蒸日上。為什么?因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新,創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式。邯鋼經驗有兩大要點:一是指標分解,縱向到底,橫向到邊;二是全員參與,每項成本、費用指標都有賬可查,有人控制。我們甚至可以說,邯鋼經驗的“成本控制”是從現(xiàn)代財務管理中引申、深化出來的,是把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)管理中去,既包括產品成本,也包括人才成本等等。學習邯鋼經驗,我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。本文著重討論企業(yè)財務管理中的投資管理、資金管理、財務監(jiān)督管理、利潤分配管理等問題。

  一、現(xiàn)代企業(yè)制度與財務管理

  財務管理是社會生產力發(fā)展的結果,大約在15-16世紀,地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展,初期的股份制公司的出現(xiàn)要求財務管理作為企業(yè)的一種組織形式誕生了。但這個時期的財務管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分,還沒有自己的獨立職能,也缺乏財務管理理論和實踐經驗,因此,這只能是財務管理的蔭芽時期。

  到了19世紀50年代以后,隨著西方產業(yè)革命進入完成時期,隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善,為了適應怎樣籌集資本、發(fā)行股票,怎樣分配利潤的需要,才產生了專業(yè)化的財務管理。

  我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經濟時代,我國的企業(yè)管理與財務管理不是以追求企業(yè)效益為目標,收益分配是按勞分配口號下的平均主義。改革開放以后,特別是1993年,黨中央十四屆三中全會明確提出了國有企業(yè)的改革方向是“建立現(xiàn)代企業(yè)制度和實行科學的企業(yè)管理(財務管理)”,財務管理才被重視起來。

  目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發(fā)展,經營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉換經營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度與國有企業(yè)改制對財務管理提出了更迫切更高的要求。

  二、當好參謀,把好企業(yè)投資決策關

  決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作。決策是有成本的,這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元,如果失去了機遇,沒有作出及時的決策,這個決策成本就是100萬元;如果作出了一個錯誤的決策,不僅沒有賺到100萬元,反而虧損了100萬元,那么,這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此,決策也必須講成本控制。

  投資決策是企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策,因之我們常說:投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤,一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境,甚至破產。因此,財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀把好投資決策關。投資是指投放財力于一定的對象,以期望在未來獲取收益的經濟行為。投資有很多種類:從投資回收的時間劃分,有長期投資和短期投資;從投資的方向來看,有對內投資和對外投資;以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù),可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術性投資,以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資;確定性投資與風險投資;相關性投資與非相關性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法劃分出來的,每一種投資本身就具有多種類型的性質與特點,例如一項長期投資本身,它既可能是戰(zhàn)略性投資,又可能是風險性投資等等。因此,我們在考慮投資時必須把好以下“四關”。

  第一,把好經濟行為關。必須明確投資是一項經濟行為,必須從經濟規(guī)律中去尋找依據(jù),從而作出正確的投資決策。筆者調查過若干個國有企業(yè)不少失誤的投資決策,其中一個很大的失誤原因是沒有從經濟規(guī)律本身去決策,而是從“政治”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”,給上級的老首長的兒子的一個公司投資300萬元,結果是“肉包子打狗”,有去無回;又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經理,為了回報他的故鄉(xiāng),強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠,而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件,結果廠是辦成功了,卻年年虧損,成了這個企業(yè)的“沉重包袱”。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人,嚴格地說,這已經是一種腐敗行為,是一種犯罪了。這一種投資方式在筆者調查的投資決策失誤中竟占了40%左右,是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質差,官僚主義,獨斷專行,自己又不懂經濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在筆者調查的投資決策失誤中約占50%.

  第二,把好調查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續(xù),切不可留有隱患。

  第三,把好投資管理程序關,做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需經不同的部門審批,例如:有的投資,總經理個人可以做出決策,有的投資需經董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。第四,把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益,要賺錢,因之必須實行投資成本控制;要有風險意識,盡力規(guī)避風險;投資要有效益,還得及時回收,以確保投資成功。

  三、管好資金,確保企業(yè)資金流通與安全

  目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到專款專用,防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

  據(jù)筆者對一個裝飾工程公司的調查,這個公司在做裝飾工程時,挪用工程資金,挪用材料資金,三角債現(xiàn)象相當嚴重,也存在偷稅漏稅的違規(guī)操作。后來,這個公司加強了資金跟蹤管理,制定了資金使用“四個到位”原則:

  一是材料費按要求分配到位,不得挪用擠占;二是員工的工資,按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放;三是國家的稅收,按稅法預留到位使用,不得違規(guī);四是管理費,要按規(guī)定分解到位使用,不得拖欠。由于有了這“四個到位”,這個企業(yè)的資金流通與安全便有了基本的保證,可見,搞好資金管理也完全是辦得到的。

  四、充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用,確保國有資產保值增值

  完善企業(yè)法人治理結構是目前國有企業(yè)改制的一個重大課題。企業(yè)要真正成為市場經濟中的競爭主體和責權明確的法人實體,必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業(yè)的關鍵。從防止腐敗著想,企業(yè)必須加強監(jiān)督作用。正如交通規(guī)則一樣,沒有紅燈的約束,就沒有綠燈的自由。在企業(yè)約束機制之中,充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感,對于不按財務制度辦事的人,要敢于抵制,直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務人員從根本上說來,是對國有資產負責,而不是對某個具體的總經理負責。而從法治上說,又必須保護財務人員的職責與個人權益,也只有這樣,才能充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用。目前國有企業(yè)實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務負責人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派,其組織關系、工資福利在上一單位,這樣他就能無后顧之憂地行使財務監(jiān)督作用。諸如這一類的財務監(jiān)督機制,還有待我們去深入研究,逐步完善起來。

  五、新形勢下的利潤分配管理

  利潤分配是企業(yè)根據(jù)國家有關規(guī)定和投資者的決議對企業(yè)凈利潤所進行的分配。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用,它對正確處理企業(yè)與各方面的經濟關系,調動各方面的積極性,促進企業(yè)發(fā)展有著極其重要的意義。

  多年來,我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經濟的影響,在“按勞分配”的口號下,實質上存在嚴重的平均主義,極大地挫傷了群眾的積極性,這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經理工資收入與一個普通員工相差無幾,無論從哪一方面說,都是不合理的。有一些廠長、總經理辛辛苦苦干了幾十年,臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己“一無所有”,心理不平衡。個別人竟鋌而走險,知法犯法,貪污受賄,形成所謂的“五十九歲現(xiàn)象”。一個高級知識分子,一個科技工作者收入同一個體力勞動者也相差無幾,這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃‘大鍋飯“是一種落后意識,是有很大危害的。改革開放以后,小平同志提出”讓一部分人先富起來“,其實質就是打破利潤分配的”平均主義“。小平同志又提出”科學技術是第一生產力“,號召”尊重知識、尊重人才“,這就為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前,科技工作者可以以科學技術入股分紅,企業(yè)經營者實行年薪制等,可以說是利潤分配在新形勢下的必然結果。按勞分配與生產要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式,職工持股,經營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體,風險共擔,利潤則視其參股比例不同而不同。在這種新形勢下,企業(yè)的利潤分配如何才能更合理,更能發(fā)揮經濟杠桿作用,從而調動各層次、各種人員的積極性,是財務工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。

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