簡單說成本控制的就是監(jiān)控成本的正負(fù)偏差，分析原因和采取措施以確保項目朝著有利的方向發(fā)展。對于以項目為基本運做單位的企業(yè)來說，成本控制能力直接關(guān)系贏利水平，因此多數(shù)企業(yè)都將成本控制放在重要位置。有趣的是，筆者發(fā)現(xiàn)很多IT企業(yè)的項目經(jīng)理往往對技術(shù)和管理更看重，恰恰對成本最不重視，甚至對有關(guān)“錢”“財（務(wù)）”的話題非常反感。

　　成本控制的核心是管理好四個關(guān)鍵指標(biāo)：TBC、CBC、CAC和CEV.TBC（Total Budgeted Cost）稱總預(yù)算成本，它表明完成一個項目總共需要多少錢。TBC看似不用過多解釋，但實際上將哪些開銷算做成本卻至關(guān)重要。IT項目的人力成本占相當(dāng)比重，如果在預(yù)算中不計人力成本，項目經(jīng)理往往就會要求投入更多人力資源，從公司整體角度這無疑造成了極大的浪費。反之，如果明確核算出什么級別的人一天的成本是多少，并將需要投入的人力折算成TBC中的“錢”，就可以通過控制項目的成本來提高公司的人員使用效率。

　　另外三個參數(shù)CBC、CAC和CEV都和時間相關(guān)，在介紹之前先看這個問題：“一個項目TBC是100萬，總工期10個月，那么第5個月花了50萬是好事還是壞事哪？”，這很難說。因為累計成本與時間不一定是線形關(guān)系，可能第5個月按預(yù)算只應(yīng)該花20萬，花50萬就超了！CBC、CAC和CEV三個指標(biāo)就是要解決這樣的問題－如何描述一個特定時間點的成本狀態(tài)：

　　1）CBC（Cumulative Budgeted Cost）稱為累計預(yù)算成本，描述了一個項目按照預(yù)算在某個特定的時間點上應(yīng)該花費的成本的總和；

　　2）CAC（Cumulative Actual Cost）稱為累計實際成本，描述了一個項目在某個特點的時間點實際已經(jīng)花費的所有成本的總和。

　　3）CEV（Cumulative Earned Cost）稱為累計實現(xiàn)價值，也稱為掙值，描述了一個項目在某個特點的時間點所有已經(jīng)完成的工作產(chǎn)品的價值。

　　簡單說，TBC是總共需要多少錢，而CBC、CAC和CEV則分別某個特定時間點上的“總預(yù)算”、“總投入”和“總產(chǎn)出”。下面我們舉例說明這幾個概念：

　　假如有10間房子需要刷油漆，每間房子需要10元的油漆費，工人每天需要10元的人工費，預(yù)計10天刷完。則總預(yù)算成本TBC=10×10+10×10=200元；假設(shè)每天刷1間房子，則第5天的CBC=5×10+5×10=100元。

　　第5天檢查發(fā)現(xiàn)：買油漆累計花了60元，付工人50元，則CAC=50+60=110元；CEV的計算稍微復(fù)雜一些。CEV是指產(chǎn)出的價值，因這個例子中產(chǎn)出是“油漆房間”，所以首先計算刷一件房間的成本。油漆一間的成本為10元油漆費和10元的人工費，共20元。如果第5天刷完了4間房子，則CEV=4×20=80元（曲線如下圖）；但如果刷了6間房子，則CEV =6×20=120元。

　　實際使用時，CAC的的計算可能比這要復(fù)雜一些，比如根據(jù)報工單計算人力成本，根據(jù)發(fā)票計算材料或勞務(wù)費用，對承付款項還要按進(jìn)度進(jìn)行分?jǐn)偅ㄖ活A(yù)留資金，不一定實際支付）。三個參數(shù)中最重要顯然是CEV，但實際上如何準(zhǔn)確計算CEV正是工作的難點。在IT項目中，因預(yù)算難以估算準(zhǔn)確（CEV恰恰又以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行計算），完工的比例也難以準(zhǔn)確計算，所以CEV往往不太容易準(zhǔn)確。改進(jìn)的方法一是將任務(wù)進(jìn)行細(xì)分到便于估算、容易測量；二是不斷積累歷史數(shù)據(jù)、提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

　　得到了上面4個主要參數(shù)后，就可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行必要的分析以確定項目的狀態(tài)。這里介紹4個重要的參數(shù)：CV、SV、CPI和SPI

　　1）CV（Cost Variance）稱為成本偏差，CV=CEV-CAC，它表示當(dāng)前產(chǎn)出的價值與投入成本的差異。顯然，如果該參數(shù)為正，說明產(chǎn)出比投入多，項目省錢了；參數(shù)為負(fù)則說明產(chǎn)出比投入少，多花錢了。還是上面的例子，如果刷了6間房，則CV=120-110=10，省了10元；如果只刷了4間房，則CV=80-110=-30，多用了30元。

　　2）SV（Schedule Variance）稱為進(jìn)度偏差，SV=CEV-CBC.CBC不但表示在一個特定時間點的累計預(yù)算，其實還隱含表示在這個特定時間點上應(yīng)該的產(chǎn)出（讀者可以自己考慮這是為什么），因此SV表示當(dāng)前產(chǎn)出的價值與預(yù)期產(chǎn)出價值的偏差。顯然，如果該參數(shù)為正，說明產(chǎn)出比預(yù)期的快，項目進(jìn)度提前了；參數(shù)為負(fù)則說明產(chǎn)出比預(yù)期的慢，項目進(jìn)度滯后了。還是上面的例子，如果刷了6間房，則SV=120-100=20，比預(yù)計多產(chǎn)出了20元；如果只刷了4間房，SV=80-100=-20，比預(yù)計少產(chǎn)出了20元。

　　3）CPI（Cost Performance Index）稱為成本績效，CPI=CEV/CAC，它表示投入單位成本可以產(chǎn)出的價值。如上面例子，如果刷了6間房，則CPI=120/110=1.1，這表明每花1元錢可以產(chǎn)出1.1元價值，成本績效好，照這個趨勢下去項目會節(jié)省9%；而如果刷了4間房，則CPI=80/110=0.72，這表明每花1元錢才產(chǎn)出0.72元的價值，成本績效差，照這個趨勢下去項目會多花費39%！

　　4）SPI（Schedule Performance Index）稱為進(jìn)度績效，SPI=CEV/CBC，它表示當(dāng)前完成的工作量占預(yù)計完成工作量的比例，1表示正好完成。仍舉上面的例子，如果刷了6間房，則SPI=120/100=1.2，表明比預(yù)期進(jìn)度快了20%，進(jìn)度績效好；如果刷了4間房，則SPI=80/100=0.8，表明只完成了預(yù)計工作的80%，進(jìn)度績效差。

　　除了對項目進(jìn)行績效分析外，還可以進(jìn)行預(yù)測－計算FCAC（Forecasted Cost at Completion）預(yù)計完工成本。簡單的有三種方法：

　　1）方法一：FCAC=TBC/CPI，表示如果項目繼續(xù)以當(dāng)前的成本績效水平運行，完工時需要的成本；

　　2）方法二：FCAC=CAC+（TBC-CEV），表示如果項目剩余部分按預(yù)算完成，完工需要的成本；

　　3）方法三：FCAC=CAC+重估剩余工程預(yù)算，這實際上要求完全重新估算；

　　完成成本分析后可能需要采取必要措施進(jìn)行調(diào)整。確定調(diào)整對象時應(yīng)該優(yōu)先考慮成本偏差大、成本績效差、成本高的工作包，并從近期開始工作任務(wù)著手進(jìn)行調(diào)整。糾正措施包括使用合格的但成本較低的人工或材料、派有經(jīng)驗的人指導(dǎo)工作、減少工作范圍或降低進(jìn)度、質(zhì)量等。其實這沒有一定之規(guī)，要具體問題具體分析。

　　總之，成本控制首先要規(guī)劃花錢的計劃－CBC，然后定期核算CAC和CEV，通過分析偏差和績效指標(biāo)弄清項目狀態(tài)，進(jìn)而通過成本預(yù)測和采取措施確保成本向有利的方向發(fā)展。