所謂成本控制是企業(yè)利用各部門提供的各種信息資料，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，找出產(chǎn)生差異的原因，并采取措施，消除不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額的一種管理手段。

　　電網(wǎng)企業(yè)是以終端銷售電價與發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價之間的差額扣除經(jīng)營成本后作為電網(wǎng)企業(yè)的盈利空間。終端銷售電價和上網(wǎng)電價都由國家統(tǒng)一制定，電網(wǎng)企業(yè)沒有制定價格的權(quán)利，具有一定剛性。因此，電網(wǎng)企業(yè)要獲取更多的利潤，必須做好成本控制工作。

　　一、電網(wǎng)企業(yè)成本控制的主要思路

    成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項(xiàng)支出，這些支出受到企業(yè)各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業(yè)的經(jīng)營活動、管理措施以及戰(zhàn)略抉擇等方面來進(jìn)行。同時成本控制又是企業(yè)各種管理措施與戰(zhàn)略抉擇的核心之一。因此，我們認(rèn)為電網(wǎng)企業(yè)的成本控制應(yīng)貫徹以下幾個主要思路：

　?。ㄒ唬┯冒l(fā)展的思路進(jìn)行成本控制

    成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本。實(shí)行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時，企業(yè)的利潤最高。成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標(biāo)的變動。成本構(gòu)成要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長的變化，如增加人工工資與維修材料質(zhì)量之間往往存在反向變動的關(guān)系；一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引伸，成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支持低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。我們認(rèn)為，相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實(shí)時實(shí)地的管理思想，而且要從一種前瞻性的角度，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實(shí)現(xiàn)成本控制。

　?。ǘ淞ⅰ按蟪杀尽庇^念進(jìn)行成本控制

    企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面，企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用，讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴(kuò)展，樹立企業(yè)強(qiáng)大的核心競爭能力。從成本發(fā)生的源頭著手，全方位控制成本，通過改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件來實(shí)現(xiàn)成本控制。電網(wǎng)企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，最終起主導(dǎo)作用的是市場對電價的承受能力。要保持相對低的電價，要求企業(yè)管理必須全方位控制和降低成本，這就是樹立“大成本”觀念，即將成本管理擴(kuò)展到基建、生產(chǎn)、經(jīng)營各個領(lǐng)域。一是做好電網(wǎng)建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，設(shè)計(jì)的節(jié)約是最直接的節(jié)約；二是嚴(yán)控基建工程造價，從資產(chǎn)的源頭控制成本；三是做好優(yōu)化調(diào)度工作，減少無功電量；四是做好生產(chǎn)管理，降低管理費(fèi)用；五是做好稅收策劃，爭取有關(guān)稅收優(yōu)惠政策；六是作好資金運(yùn)作，提高資金的利用率減少資金成本；七是做好線損管理，提高有功電量。

　?。ㄈ?shí)施全員、全過程、全方位的成本控制

    成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，這就決定了成本控制必須實(shí)施全員、全過程、全方位的管理。項(xiàng)目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平，決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費(fèi)，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅(jiān)持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，讓成本控制、節(jié)約的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。要精細(xì)化管理，通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài)，無論是資源的占用、耗費(fèi)，還是所取得的財務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎(chǔ)抓起，從點(diǎn)滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發(fā)揮作用，都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　?。ㄋ模┛煽爻杀臼浅杀究刂频年P(guān)鍵

    成本有可控成本與不可控成本之分。研究電網(wǎng)企業(yè)的成本特點(diǎn)，抓住可控成本的管理，就能找出控制成本的關(guān)鍵。

　　以企業(yè)管理能否對成本施加影響力來區(qū)分可控成本與不可控成本。企業(yè)管理人員能對成本施加影響并可以調(diào)節(jié)成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉(zhuǎn)化的。站在同一的責(zé)任人或責(zé)任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業(yè)成本控制中要充分重視各種因素變化。就電網(wǎng)企業(yè)來說，在一定的時間和條件下可控成本主要有：管理費(fèi)、修理費(fèi)等，而購電費(fèi)、工資、折舊等相對來說是不可控制成本。但隨著社會經(jīng)濟(jì)形勢的變化和企業(yè)經(jīng)營方針的轉(zhuǎn)變，所有不可控成本又有可能轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽爻杀尽?/p>

　　（五）作好成本決策，控制非正常成本和非相關(guān)成本

    在成本控制中，非正常成本和非相關(guān)成本的控制是成本控制的一大難點(diǎn)。非正常成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中因出現(xiàn)偶然發(fā)生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業(yè)管理中應(yīng)給予充分的重視，作好預(yù)測和防范措施，并作好其發(fā)生時的對策，如進(jìn)行保險等等。非相關(guān)成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應(yīng)考慮的成本，企業(yè)應(yīng)將此減少到最低限度。

　?。┮云髽I(yè)價值最大化的最終目標(biāo)進(jìn)行成本控制

    在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值；使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作是否都能獲得效益，為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產(chǎn)等因素之間的相互關(guān)聯(lián)來總體觀察，要適應(yīng)形勢的發(fā)展變化，使用新的手段，對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié)，無論是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進(jìn)行深入的分析、進(jìn)行業(yè)務(wù)再造，建立起一個開放式學(xué)習(xí)型組織，不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。

　　二、電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)工作

    加強(qiáng)成本控制，必須做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：

　?。ㄒ唬┙∪黜?xiàng)規(guī)章制度健全

    各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)成本管理的核心，如何建立好電網(wǎng)企業(yè)的規(guī)章制度，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況而定，即使是同樣性質(zhì)的供電企業(yè)，由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同，規(guī)章制度的建立也不相同，這就要求我們在制定規(guī)章制度的時候一定要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際，制定適應(yīng)企業(yè)實(shí)際的行之有效的管理規(guī)章制度，不能照搬硬套其他地方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而要取其精華。

　　（二）進(jìn)行成本預(yù)測，確定成本目標(biāo)

    電網(wǎng)企業(yè)的成本預(yù)測是指對在一定時期內(nèi)預(yù)計(jì)要發(fā)生的成本和費(fèi)用進(jìn)行測算，是確定成本目標(biāo)的前提。成本預(yù)測內(nèi)容比較廣泛，涉及購電量變化、營銷組織網(wǎng)絡(luò)，用戶電量結(jié)構(gòu)等各方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，要做好這項(xiàng)工作，必須重視調(diào)查，詳細(xì)占有資料，進(jìn)行反復(fù)測算，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。具體而言，要以購、售電量預(yù)測為依據(jù)，在預(yù)計(jì)的供電量、線損率、售電量確定之后，就能夠預(yù)測購電成本、材料成本、人工工資、大修費(fèi)、福利費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等支出。由于電網(wǎng)企業(yè)的電力銷售價格為國家制定，因而，銷售電量確定以后，銷售收入也就確定，同預(yù)測的成本相比較，就能得出企業(yè)預(yù)計(jì)能實(shí)現(xiàn)的利潤。

　?。ㄈ┲朴啞⑿抻喐黜?xiàng)消耗預(yù)算定額

    定額是企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營時，在人力、物力、財力等各項(xiàng)成本費(fèi)用利用方面所遵守的控制標(biāo)準(zhǔn)，是進(jìn)行成本管理的依據(jù)。這個標(biāo)準(zhǔn)制定的好壞，直接關(guān)系到成本管理的成效。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價水平的變化，生產(chǎn)條件的變化，消耗定額與實(shí)際發(fā)生數(shù)的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據(jù)實(shí)際情況的變化，制訂、修訂各項(xiàng)定額，使之以實(shí)際相符合。

　?。ㄋ模┨岢隹刂瞥杀镜哪繕?biāo)和方法

    成本的目標(biāo)通常應(yīng)以平均先進(jìn)定額為依據(jù)，即經(jīng)過一定的努力才能達(dá)到的奮斗標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可以量化的，可以以資金來進(jìn)行核算的。作為電網(wǎng)企業(yè)，從目前來講，仍以省級電網(wǎng)公司為核算主體，在省級電網(wǎng)公司下屬的地區(qū)有采用子公司核算的，也有采用分公司核算的，省級電網(wǎng)公司的成本目標(biāo)如何分解到各個下級單位，是公司管理的一個重要環(huán)節(jié)，目前，通常用前幾年的平均消耗水平來確定，而要求實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，各省公司采取的方法也不相同，但每一種方法都必須結(jié)合當(dāng)?shù)氐目陀^條件，有的省公司將下屬分公司采用內(nèi)部模擬市場的方法來進(jìn)行管理，取到了明顯的效果。

　?。ㄎ澹┳龊贸杀救粘１O(jiān)督和組織成本分析

    成本的監(jiān)督和分析要定期進(jìn)行，這就需要對反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、全面地進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，及時糾正，以保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。

　?。┻M(jìn)行成本考核

    企業(yè)進(jìn)行成本考核，重點(diǎn)應(yīng)看其結(jié)果，應(yīng)建立風(fēng)險抵押制度，對未實(shí)現(xiàn)成本考核目標(biāo)的，扣減相應(yīng)的風(fēng)險抵押金，對完成目標(biāo)的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗(yàn)，也是成本管理的重要環(huán)節(jié)，它直接關(guān)系到公司一切管理制度的實(shí)施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設(shè)。

　　電網(wǎng)企業(yè)成本控制的管理基礎(chǔ)，就對象來說是有所不同的，但管理的方法應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以上的工作規(guī)范，以此來保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　三、電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行成本控制的主要手段

    在企業(yè)實(shí)際工作中，成本控制應(yīng)做好以下工作：

　?。ㄒ唬┙?nèi)部激勵機(jī)制，充分調(diào)動各方面的積極性

    內(nèi)部的激勵機(jī)制要根據(jù)自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調(diào)動各方面的積極性，實(shí)行全員、全過程、全方位的成本控制。

　　內(nèi)部激勵機(jī)制的建立，要有效地將行政手段與經(jīng)濟(jì)手段相結(jié)合，要實(shí)施有效的獎罰制度，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一，在一定范圍內(nèi)擴(kuò)大下級企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，使之成為相對獨(dú)立的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束、自我激勵的經(jīng)營主體。

　?。ǘ┙∪黜?xiàng)制度，實(shí)施目標(biāo)成本控制管理

    制定目標(biāo)成本要按照科學(xué)性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性和強(qiáng)制性的原則確定。

　　科學(xué)性是在核定成本指標(biāo)時，根據(jù)不同部門，不同條件，不同成本項(xiàng)目，分別測定指標(biāo)，對變動成本指標(biāo)核定單位成本費(fèi)用，對下達(dá)的成本指標(biāo)力求客觀、合理，既要避免指標(biāo)定得過高，無法實(shí)現(xiàn)，又要避免指標(biāo)定得過低，達(dá)不到管理的目的，指導(dǎo)各單位主動加強(qiáng)成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。

　　關(guān)鍵性是省公司核定成本指標(biāo)時，抓住對成本影響變化較大的因素，如供、售電量的核定，購電費(fèi)、材料費(fèi)、大修費(fèi)和管理費(fèi)用等指標(biāo)的核定。

　　挑戰(zhàn)性是體現(xiàn)在公司確定的成本指標(biāo)，必須通過加強(qiáng)管理才能夠完成。

　　強(qiáng)制性是公司對下達(dá)給各單位的成本指標(biāo)一經(jīng)審定，不得隨意調(diào)整和更改。

　　制定目標(biāo)成本，可先確定總成本，每年根據(jù)預(yù)定目標(biāo)利潤和預(yù)計(jì)最低的收入倒推。總成本確定之后，按照生產(chǎn)、營銷、管理分解為三段成本，每一段成本可按事和按物（設(shè)備）確定所負(fù)責(zé)的成本。再將總成本層層分解，分為生產(chǎn)成本、營銷成本、管理成本。

　　作為電網(wǎng)企業(yè)來說，成本控制的目標(biāo)主要在購電成本控制，修理費(fèi)及材料費(fèi)控制，工資及福利費(fèi)控制，管理費(fèi)用的核定控制等。

　　（三）做好購電成本控制

    按照現(xiàn)在的電價政策，上網(wǎng)電價是“一廠一價”、“一機(jī)一價”的定價模式。但由于每個電廠的電價不同，有高有低，通過合理的調(diào)度，可以降低平均購電成本，這就給控制購電成本提供了可能。由于現(xiàn)階段電力供不應(yīng)求，只要發(fā)電廠發(fā)出的電都全部上網(wǎng)，電網(wǎng)公司沒有選擇權(quán)，在這種情況下，控制購電成本主要采用優(yōu)化調(diào)度，合理安排火電廠的檢修，合理調(diào)配水電廠的出力，減少水電廠的棄水，最大限度地提高水電廠的發(fā)電量，從而也可以降低購電平均單價，控制購電成本。在購入電價的管理上，一是要堅(jiān)持高質(zhì)低價，以“競價上網(wǎng)”的經(jīng)濟(jì)手段降低上網(wǎng)電價。二是根據(jù)銷售預(yù)測、公司年度預(yù)算以及歷年購入電量、電價等資料，建立保本購入電和最低盈利電價兩個基本模型，計(jì)算出公司盈虧平衡所需購入的電量和所付出的電價。

　?。ㄋ模┘訌?qiáng)現(xiàn)金流量管理

    通過現(xiàn)金流量控制，實(shí)現(xiàn)公司及基層單位的預(yù)算控制，為全公司實(shí)施目標(biāo)成本控制，加強(qiáng)成本管理提供了可靠保障。

　　加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng)，由過去單一的經(jīng)營資金預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。在公司年度預(yù)算和下達(dá)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預(yù)算，每月編制現(xiàn)金流量月計(jì)劃和周計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)滾動式資金預(yù)算。

　　加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理，是電網(wǎng)公司可與商業(yè)銀行合作，利用集團(tuán)賬戶管理模式集中管理公司系統(tǒng)內(nèi)部資金。實(shí)施集團(tuán)賬戶管理能提高集團(tuán)資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，防范資金風(fēng)險。

　?。ㄎ澹┘訌?qiáng)線損管理

    在優(yōu)化電網(wǎng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上可從技術(shù)和管理兩個層面來開展降低線損的工作。

　　1、技術(shù)上：合理安排電網(wǎng)運(yùn)行方式，優(yōu)化潮流分配；加強(qiáng)用電需求側(cè)管理，通過移峰填谷，充分利用低谷電力電量，最大限度地發(fā)揮電網(wǎng)供電能力。加強(qiáng)無功電壓管理工作，做好無功分層平衡。

　　2、管理上：進(jìn)一步擴(kuò)大分區(qū)、分壓、分線考核管理的范圍，加強(qiáng)用電營業(yè)管理工作和用電檢查工作；加強(qiáng)關(guān)口表的管理，有效控制統(tǒng)計(jì)損耗。線損的管理實(shí)施分級管理，對各單位制定科學(xué)合理的線損考核指標(biāo)，達(dá)到有效管理的目的。

　?。┤轿蝗^程控制

    工程造價工程建設(shè)投資的控制，是生產(chǎn)成本控制的源頭，控制好了建設(shè)成本，也就為生產(chǎn)成本控制提供了保障?？刂乒こ淘靸r，要為防止結(jié)算超預(yù)算，預(yù)算超概算，概算超估算的“三超”現(xiàn)象，要對工程造價進(jìn)行審核、控制和把關(guān)；要從前期工作開始到對工程工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督控制，進(jìn)行全過程管理；要從項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、設(shè)備招標(biāo)采購等方面采取有力措施，確保各項(xiàng)費(fèi)用量準(zhǔn)價實(shí)，在確保工程質(zhì)量的同時，最大限度降低工程造價。

　?。ㄆ撸┳龊萌谫Y、稅收、保險策劃，降低公司成本

    做好融資、稅收、資金運(yùn)作、保險等的策劃，能為公司降低成本帶來直接的效果，取得經(jīng)濟(jì)效益。

　　要發(fā)揮電網(wǎng)公司結(jié)算中心的優(yōu)勢，加強(qiáng)與商業(yè)銀行合作，利用其現(xiàn)有的先進(jìn)金融服務(wù)手段整合系統(tǒng)存量資金資源提高資金效益，利用財務(wù)公司平臺運(yùn)作集團(tuán)資金，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢。電網(wǎng)企業(yè)可以利用自己良好的信譽(yù)，通過貸款、發(fā)行債券等途徑來拓寬公司融資渠道，增加可利用資金，并充分利用電網(wǎng)企業(yè)收取電費(fèi)和支付購電費(fèi)的時間差來調(diào)度資金，節(jié)約資金支出，提高資金的使用效益。同時發(fā)揮整體融資功能，爭取銀行貸款利率的降低，減少財務(wù)費(fèi)用，降低籌資成本。

　　作為電網(wǎng)企業(yè)，必須加強(qiáng)稅收法規(guī)學(xué)習(xí)，依法納稅。同時也要進(jìn)行納稅籌劃，避免不必要的稅負(fù)支出。

　　通過聘請專業(yè)的保險經(jīng)紀(jì)公司進(jìn)行財產(chǎn)保險策劃，有效控制風(fēng)險，保全資產(chǎn)，減少資產(chǎn)發(fā)生損失帶來的意外成本。