摘　要：從財(cái)務(wù)管理的角度，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正的價(jià)值是什么？基于資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的事后會(huì)計(jì)核算已經(jīng)不能反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，更值得關(guān)注的是企業(yè)的資金管理能力。資金需要管理，高校后勤實(shí)體實(shí)行集中式資金管理方式，即“對(duì)外交易集中化，內(nèi)部交易社會(huì)化”，重點(diǎn)突出“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)控制”的模式，有利于發(fā)揮單位整體的資金優(yōu)勢(shì)，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財(cái)務(wù)、特別是資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　關(guān)鍵詞：資金管理；集中式；措施

　　一、后勤實(shí)體實(shí)施集中式資金管理的必要性

　　現(xiàn)金和銀行存款等貨幣資金是單位資產(chǎn)的重要組成部分，是進(jìn)行生產(chǎn)管理、服務(wù)經(jīng)營(yíng)的基本條件，且貨幣資金具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，加強(qiáng)資金管理至關(guān)重要，而忽視資金管理直接導(dǎo)致企業(yè)倒閉的例子很多，如巨人、愛(ài)多等大型集團(tuán)，雖然這些公司在技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上依然有競(jìng)爭(zhēng)力，卻轟然倒下，因?yàn)樗鼈兌际窃谫Y金鏈上出了問(wèn)題，這些大型的企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤(rùn)的增長(zhǎng)的同時(shí)，忽視了其背后的不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，一旦遭到波折影響到資金流的平穩(wěn)運(yùn)行，必然遭到沉重的打擊。

　　因此，從財(cái)務(wù)管理的角度，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正的價(jià)值是什么？基于資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的事后會(huì)計(jì)核算已經(jīng)不能反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，更值得關(guān)注的是企業(yè)的資金管理能力。從管理的角度，提高資金效益、改善資金結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管，給企業(yè)提供足以支撐其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的所需的充足、均衡的資金流將是關(guān)鍵。因此建立科學(xué)的資金管理體系，發(fā)揮單位整體的資金優(yōu)勢(shì)，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，防范財(cái)務(wù)、特別是資金風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)特別是企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)，紛紛采取結(jié)算中心等集中式的資金管理模式，并提供查支付、資金調(diào)控、理財(cái)服務(wù)等功能。

　　高校后勤實(shí)體作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，進(jìn)行集中式資金管理具有現(xiàn)實(shí)意義。集中式資金管理的職能和作用如下：

　　進(jìn)行合理、規(guī)范、快捷的資金集中管理，能獲得資金使用效益和效率最大化；能夠進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的防范和規(guī)避；利于構(gòu)建資金管理平臺(tái)，支持企業(yè)內(nèi)外部電子商務(wù)的協(xié)同；構(gòu)建信息管理平臺(tái)，支持面向未來(lái)的金融一體化的經(jīng)營(yíng)模式；利于有效利用金融工具，開(kāi)發(fā)和利用服務(wù)（客戶）關(guān)系為后勤實(shí)體的發(fā)展提供增值服務(wù)。

　　二、集中式資金管理的管理內(nèi)容

　　（一）經(jīng)營(yíng)方面：對(duì)資金進(jìn)行管理和控制。資金管理的規(guī)模效應(yīng)是企業(yè)資金管理永恒的主題，收益最大是資金管理的核心，應(yīng)科學(xué)合理的進(jìn)行資金集中；但后勤實(shí)體的特點(diǎn)之一是后勤服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較廣，在進(jìn)行集中式管理之前，大多數(shù)學(xué)校的后勤部門(mén)資金管理比較分散，學(xué)校后勤所屬部門(mén)多頭開(kāi)戶和資金體外循環(huán)普遍，致使產(chǎn)生大量的資金沉淀，造成資金的流動(dòng)性較差，同時(shí)后勤實(shí)體的管理者所掌握的信息失靈，影響了對(duì)下屬部門(mén)的管理和控制力度，致使資金使用成本和運(yùn)營(yíng)成本逐年增高。

　?。ǘ┤谫Y方面：及時(shí)判斷和預(yù)測(cè)未來(lái)的資金余缺，組織資金籌集；綜合運(yùn)用各種金融工具，降低資金成本，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

　?。ㄈ┩顿Y方面：及時(shí)分析投資方向，控制風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生。

　　（四）管理方面：提升管理方法，轉(zhuǎn)變管理觀念，現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，資金需要管理，更需要服務(wù)，并隨著管理理念的轉(zhuǎn)變，對(duì)管理方法的科學(xué)性要求也隨之提高，尤其是在業(yè)務(wù)管理向數(shù)字化發(fā)展，數(shù)字化管理向知識(shí)化發(fā)展方面進(jìn)行提高，從而帶動(dòng)全面競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

　　三、結(jié)合實(shí)證案例，具體探討實(shí)體實(shí)施集中式資金管理的措施和實(shí)效

　?。ㄒ唬?shí)例

　　山東省某高等學(xué)校，自2001年3月份開(kāi)始進(jìn)行后勤社會(huì)化的改革，將原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下實(shí)行行政管理的總務(wù)處，改制為實(shí)行“小機(jī)關(guān)，多實(shí)體”的管理、運(yùn)營(yíng)模式，其中“機(jī)關(guān)”為后勤管理處，多實(shí)體指按服務(wù)職能而成立的飲食服務(wù)中心、校園管理服務(wù)中心、學(xué)生公寓管理服務(wù)中心、水電暖服務(wù)中心、運(yùn)輸服務(wù)中心、幼教服務(wù)中心、通訊部、服裝廠和印刷廠計(jì)9個(gè)部門(mén)，按職能將上述部門(mén)劃分為三類：即飲食和幼教中心為公益型，校園、公寓和動(dòng)力中心為管理服務(wù)型，其他為經(jīng)營(yíng)型實(shí)體；改革方案賦予各部門(mén)較大的自主權(quán)，各中心、實(shí)體實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；同時(shí)按照財(cái)政、教育等行政部門(mén)的有關(guān)文件要求，學(xué)校在進(jìn)行財(cái)務(wù)體制改革時(shí)，成立了校資金結(jié)算中心（隸屬學(xué)校財(cái)務(wù)處），除飲食和幼兒園仍保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和銀行帳號(hào)、并自行組織進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作外，其余后勤各中心、實(shí)體均按學(xué)校的要求，在學(xué)校的資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)了內(nèi)部結(jié)算帳戶，其財(cái)務(wù)核算工作都由財(cái)務(wù)處后勤財(cái)務(wù)代理中心承擔(dān)，模擬企業(yè)會(huì)計(jì)制度核算，這一模式一直運(yùn)行了三年。2004年初，學(xué)校進(jìn)一步深化后改革，成立了后勤產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)，集團(tuán)與學(xué)校形成了“甲乙方”關(guān)系，集團(tuán)直接管理上述各服務(wù)中心、實(shí)體，并在集團(tuán)內(nèi)組建了財(cái)務(wù)部，在財(cái)務(wù)管理方面實(shí)行“統(tǒng)一管理、集中核算，分級(jí)負(fù)責(zé)、民主理財(cái)”的原則，集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)部接管了財(cái)務(wù)處后勤財(cái)務(wù)代理中心的工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有各中心、實(shí)體的資金實(shí)行了集中管理，按照“權(quán)力在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)、資源在系統(tǒng)中運(yùn)用、交易在系統(tǒng)中受控”的模式，對(duì)各中心的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，實(shí)行集中管理、分帳套核算的模式，，在校資金結(jié)算中心只新開(kāi)設(shè)了集團(tuán)的一個(gè)結(jié)算帳戶，同時(shí)全部注銷了原各中心、實(shí)體在校資金結(jié)算中心開(kāi)設(shè)的結(jié)算帳戶。

　　在實(shí)行集中管理之前，各中心對(duì)資金的管理和使用是分散的，由于學(xué)校按年度后勤預(yù)算對(duì)后勤實(shí)體進(jìn)行服務(wù)收費(fèi)的結(jié)算工作，而年度預(yù)算一般在每年的四、五月份才能按程序正式下達(dá)，加之后勤改革初期，后勤各中心、實(shí)體與學(xué)校沒(méi)有建立起規(guī)范的結(jié)算關(guān)系，致使校園、公寓、水電暖等管理服務(wù)型的中心，年初維持資金緊張，連工資都不能正常發(fā)放，使后勤職工的情緒有些低落，一定程度上也影響了后勤保障工作的質(zhì)量和效率，到預(yù)算下達(dá)后，資金結(jié)算、劃轉(zhuǎn)到位后，則有較多的沉淀，其他中心大致如此，即凡是收入來(lái)源以學(xué)校為標(biāo)的的，資金周期性變化較大；而飲食等中心的資金因?qū)W生飯卡預(yù)存款等可形成資金來(lái)源，相對(duì)來(lái)說(shuō)資金周轉(zhuǎn)有保障。在經(jīng)營(yíng)型實(shí)體中通訊部與中國(guó)網(wǎng)通簽定協(xié)議，負(fù)責(zé)校園內(nèi)的電話代理業(yè)務(wù)，結(jié)算及時(shí)，有較多資金積累。

　　在實(shí)行集中管理之前，上述各中心有較大的自主權(quán)，成為“諸侯”，且由于分散管理，帳戶各自獨(dú)立，形成“信息孤島”，后勤管理處對(duì)各中心調(diào)控?zé)o力，資金不能調(diào)劑使用，有的中心在學(xué)校年度預(yù)算下達(dá)前，為發(fā)放工資等維持運(yùn)轉(zhuǎn)，只能從學(xué)校資金結(jié)算中心辦理臨時(shí)貸款，按貸款協(xié)議規(guī)定，負(fù)擔(dān)貸款利息，又增加了管理成本。

　　集團(tuán)成立后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)各中心、實(shí)體在學(xué)校開(kāi)設(shè)的結(jié)算帳戶進(jìn)行清理，將剩余資金進(jìn)行歸口劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)新設(shè)立的校內(nèi)結(jié)算帳戶內(nèi)，進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用；在管理方式上，實(shí)行“內(nèi)部銀行”制，按各中心、實(shí)體的資金余額分別記錄在集團(tuán)為各中心、實(shí)體建立的核算戶內(nèi)，實(shí)行“對(duì)外交易集中化，內(nèi)部交易社會(huì)化”，財(cái)務(wù)部根據(jù)會(huì)計(jì)核算的需要，在各中心、實(shí)體的帳套中分別設(shè)置“現(xiàn)金”“銀行存款—財(cái)務(wù)處資金結(jié)算戶”和銀行存款—后勤集團(tuán)結(jié)算戶，在收到集團(tuán)外部單位的資金或需對(duì)外支付資金時(shí)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一到學(xué)校結(jié)算中心辦理支付手續(xù)，財(cái)務(wù)處只在后勤集團(tuán)結(jié)算戶內(nèi)記載，而后勤集團(tuán)財(cái)務(wù)部則分別增減各中心、實(shí)體的“銀行存款一財(cái)務(wù)處結(jié)算戶”；集團(tuán)所屬的部門(mén)之間因交易或勞務(wù)需進(jìn)行結(jié)算時(shí)，不通過(guò)往來(lái)核算，直接實(shí)行內(nèi)部資金的劃轉(zhuǎn)，即分別增減“銀行存款—后勤集團(tuán)結(jié)算戶”。年末，再根據(jù)各單位的“銀行存款”總帳科目余額的數(shù)據(jù)，將“銀行存款—后勤集團(tuán)結(jié)算戶”的余額調(diào)整為零，即全部調(diào)整為“銀行存款—財(cái)務(wù)處結(jié)算戶”，便于與財(cái)務(wù)處對(duì)帳和年結(jié)。

　?。ǘ?duì)集中式資金管理措施的總結(jié)

　　初步成效實(shí)行集中式資金管理后，改變了原資金管理分散，單位多頭、重復(fù)開(kāi)戶的局面，在資金規(guī)模不變的情況下，允許帳戶內(nèi)臨時(shí)透支，緩解了資金周轉(zhuǎn)的困難，提高了工作效率和宏觀的調(diào)控能力，利于領(lǐng)導(dǎo)決策，發(fā)揮集中資金辦大事的優(yōu)勢(shì)，保證了后勤工作的需要，降低了財(cái)務(wù)成本（利息支出）。

　　實(shí)施集中式管理一年多來(lái)，收效較大，不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)資金的全面管理，提高使用效率，降低資合成本，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且還能起到控制資金風(fēng)險(xiǎn)的目的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)和學(xué)校財(cái)務(wù)都比較滿意，一方面保證了集團(tuán)人工費(fèi)的正常發(fā)放，為后勤保障工作提供了穩(wěn)定的資金保障，保證后勤工作的正常進(jìn)行。同時(shí)，實(shí)行集中式的資金管理，做到資金的所有權(quán)、使用權(quán)、會(huì)計(jì)核算權(quán)和資金使用審批權(quán)不變，也調(diào)動(dòng)了各單位理財(cái)?shù)姆e極性。

　　實(shí)現(xiàn)資金的集中化管理后，在日常工作中能夠?qū)崟r(shí)反映集團(tuán)組織整體資金狀況，方便全面理財(cái)、決策；利于加強(qiáng)對(duì)下屬部門(mén)的監(jiān)管，提高資金使用效率；對(duì)外支付運(yùn)作完全以各下屬部門(mén)的名義進(jìn)行，保持業(yè)務(wù)、帳務(wù)完整性和獨(dú)立性；一站式完成后勤部門(mén)相互提供服務(wù)的資金結(jié)算，減少往來(lái)款項(xiàng)科目的運(yùn)用，反映真實(shí)的資金狀況。

　?。ㄈ└倪M(jìn)措施和努力方向

　　要打破傳統(tǒng)的分散式管理模式，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金集中管理。需要建立有效的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)，具體說(shuō)就是建立相關(guān)的組織，制定完善的制度，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，達(dá)到調(diào)劑余缺，提高結(jié)算效率，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，幫助提高運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。重點(diǎn)突出“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)控制”的模式，即統(tǒng)一制定內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和流程；通過(guò)資金預(yù)算、備用金（信用額度）管理加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位的規(guī)?？刂疲煌ㄟ^(guò)具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位各種資金業(yè)務(wù)的控制。