人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實(shí)施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術(shù)人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)的外派人員與東道國人員管理的問題。

　　一、不同階段手段各異

　　國外學(xué)者就這一問題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響：

　　1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

　　產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進(jìn)行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問，基本不使用外派人員。

　　2、國際化階段-市場導(dǎo)向

　　由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

　　3、多國經(jīng)營階段-價格導(dǎo)向

　　此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

　　4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

　　產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ??！八枷肴蚧?，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進(jìn)行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

　　與此同時，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

　　在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關(guān)系。

　　Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。

　　二、人員配置的幾種模式

　　在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

　　1、第一種模式，母國化。

　　這一模式的特點(diǎn)是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機(jī)構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總會計(jì)師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

　　2、第二種模式，本土化。

　　這一模式的特點(diǎn)是任用東道國的人員管理當(dāng)?shù)氐墓?，以?dāng)?shù)乩鏋榍疤?，開發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

　　3、第三種模式，全球化。

　　人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財(cái)政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

　　一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

　　不論是實(shí)行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點(diǎn)。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當(dāng)前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點(diǎn)，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

　　三、目前階段及人員配置特征

　　目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實(shí)上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

　　1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

　　美國跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

　　美國公司國外分支機(jī)構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔(dān)任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達(dá)到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達(dá)78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機(jī)構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

　　2、從東道國角度看，設(shè)在發(fā)達(dá)國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在發(fā)展中國家和地區(qū)的分部。

　　在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，東道國人員擔(dān)任跨國公司國外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%.研究還表明，跨國公司設(shè)在亞洲的分支機(jī)構(gòu)雇傭母國人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國家的分支機(jī)構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國的分支機(jī)構(gòu)在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

　　3、從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

　　目前世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆从诚喈?dāng)靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機(jī)構(gòu)，因而其經(jīng)營重點(diǎn)必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進(jìn)行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點(diǎn)是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點(diǎn)，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點(diǎn)的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點(diǎn)，從而使整個行業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機(jī)制造業(yè)、化工、計(jì)算機(jī)、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

　　大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實(shí)行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

　　4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

　　一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

　　同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達(dá)到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因?yàn)槿耸鹿ぷ餍枰袷禺?dāng)?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向的。相對于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識對財(cái)務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認(rèn)為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對較低。

　　四、目前狀況及其啟示

　　1998年，國內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進(jìn)行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，我們可以總結(jié)出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

　　1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。

　　2、中方職員擔(dān)任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

　　3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對數(shù)量的減少。

　　4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國人員進(jìn)行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

　　在全球化的今天，中國經(jīng)濟(jì)日益與國際緊密接軌，我國企業(yè)不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經(jīng)營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于國際化經(jīng)營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業(yè)的國外分支機(jī)構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟(jì)又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂工業(yè)的復(fù)合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強(qiáng)和完善經(jīng)貿(mào)高等院校教育，增設(shè)能適應(yīng)跨國經(jīng)營的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強(qiáng)海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進(jìn)一步充實(shí)和更新他們的業(yè)務(wù)知識和外語水平，使其適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要。

　　另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當(dāng)?shù)氐奈覈Ｍ饬魧W(xué)人員和國外的高科技人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營環(huán)境、了解市場需求、善于同當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門打交道，能力較強(qiáng)。

　　但應(yīng)該引起注意的是，人才當(dāng)?shù)鼗呗钥赡芤鸪杀驹黾?。其原因在于：我國是人均國民收入最低的國家之一，外方人員的工資一般要大大高于國內(nèi)人員，增加了勞動力成本。同時由于中外方員工收入差距懸殊，可能影響中方人員工作的安定。同時，人員當(dāng)?shù)鼗c我國所處的國際化經(jīng)營階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不相符。

　　這說明了我們企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中，應(yīng)該在分析本公司經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，全面考慮來自本國和東道國的諸多因素，在成本與收益、優(yōu)點(diǎn)與不足的比較中做出選擇。特別是在不同國度經(jīng)營時，要充分考慮成本變動和政治局勢變動帶來的影響，把不同的策略結(jié)合起來，達(dá)到趨利避害的目的。