一、21世紀競爭優(yōu)勢的主軸：達到最終顧客的速度

　　時間是非常重要的管理重資源，管理大師彼得。德魯克在《有效的管理者》一書中曾經(jīng)對時間做了經(jīng)典性的描述，時間是世界上最稀缺的資源，時間沒有任何替代品，時間也沒有任何彈性。進入21世紀，時間在人們的社會經(jīng)濟生活中，扮演著越來越重要的角色，時間就是金錢，效率就是生命。如果企業(yè)想替顧客節(jié)約時間，速度便成為一個極具競爭力的優(yōu)勢。因為，顧客會對重視他們時間的企業(yè)產(chǎn)生感激之情，速度成了顧客決定是否光顧的重要因素?？梢哉f，21世紀競爭力的主軸是達到最終顧客的速度。

　　有一天，電視臺正在播放一段采訪。采訪的對象是一位世界百米賽跑冠軍。主持人間他：“你如何能一開跑就把其他的對手甩在后面？”那位冠軍回答：“沒有??！我都沒有看到其他選手，我只看到前面有一條白線，我只想到要在最短的時間內(nèi)跑到那里去?！笔袌龈偁幦缤w育競技場，企業(yè)如果只和競爭對手比較，根據(jù)競爭對手的行為而設(shè)計自己的競爭行為，就會變成市場的追隨者，跟著企業(yè)亦步亦趨。一個成功的企業(yè)，在市場競爭過程中應(yīng)該自始自終看到最終顧客。在新的世紀，企業(yè)競爭的重點不是看誰的技術(shù)發(fā)展更優(yōu)良，而是看誰能最先達到最終顧客，順利地實現(xiàn)由商品資本向貨幣資本的轉(zhuǎn)化。只有顧客購買了某個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，這個企業(yè)就成功了。所以，未來的競爭是節(jié)約經(jīng)營循環(huán)時間的競爭，是最先到達顧客的速度競爭。正如微軟公司總裁比爾。蓋茨所說的速度是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因特爾公司總裁安德魯。格羅夫所說的歸根到底，速度是我們擁有的惟一武器。

　　速度會給企業(yè)創(chuàng)造巨大的效益。具體表現(xiàn)在：速度可以使企業(yè)領(lǐng)先一步占領(lǐng)市場，給顧客提供創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，也將有能力確定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；速度會讓企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)進步方面領(lǐng)先于競爭對手，站在創(chuàng)新的最前沿；速度能縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，使企業(yè)有能力搶先抓住市場機遇，也將有能力大大減少商業(yè)上的風(fēng)險；速度使企業(yè)擁有先驅(qū)的地位優(yōu)勢，并能夠獲得價格上的最大利益；速度可以使企業(yè)率先主動出擊，打開并壟斷最具能量的產(chǎn)品銷售渠道；速度有助于出現(xiàn)問題很快解決，使個人的貢獻很快變成現(xiàn)實的結(jié)果，能極大地鼓舞員工的士氣，使他們發(fā)揮出主觀能動性；不斷的、快節(jié)奏的創(chuàng)新會使你的競爭對手自亂陣腳，使他們處于被動、防守的狀態(tài)。

　　二、時基競爭戰(zhàn)略

　　以企業(yè)戰(zhàn)略問題咨詢著稱的波士頓管理咨詢公司中的兩位資深咨詢專家斯托克和豪特長期致力于以時間為基礎(chǔ)的競爭，提出了“時基競爭”戰(zhàn)略。時基競爭戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對市場的敏感性和反應(yīng)能力，以滿足消費者對時尚的追求，同時使企業(yè)始終保持其在本行業(yè)中的不敗地位。在時基戰(zhàn)略中，時間被看作是決定經(jīng)營績效的重要因素，對涉及開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)整個過程的時間管理成為企業(yè)提高競爭能力的主要方面。因此，節(jié)約時間，提高速度是基時競爭戰(zhàn)略的核心。

　　1.基于時間的開發(fā)

　　在一個高效率快節(jié)奏的社會中，競爭比以前更加激烈，現(xiàn)有產(chǎn)品由于同行業(yè)的激烈競爭，利潤只會越來越少，大部分企業(yè)的利潤來自于新產(chǎn)品的投放市場。一個新產(chǎn)品從構(gòu)想、開發(fā)到進入市場，產(chǎn)生銷售收入及利潤，有4個重要的時效指標(biāo)：提出構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)完成、引入市場和大量供應(yīng)。企業(yè)同時做到及時創(chuàng)意，及時開發(fā)新品，及時上市，及時量產(chǎn)、量銷才能真正達到新產(chǎn)品加速的效果。首先是及時創(chuàng)意。有時我們提出一個產(chǎn)品構(gòu)想，然后要求開發(fā)人員夜以繼日地開發(fā)，嚴格控制完成的日期，卻很少注意到，也許我們可以更早地提出同樣的構(gòu)想。開發(fā)進度慢了幾天，大家都很計較，但提出構(gòu)想的卻很少有人去注意。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)該是馬上心動，馬上行動，保持隨時想到新構(gòu)想的速度。其次是及時開發(fā)產(chǎn)品。就是要將構(gòu)想變成一個產(chǎn)品，加快從構(gòu)想到產(chǎn)品的速度。在新品開發(fā)過程中，可以采用網(wǎng)絡(luò)計劃、交叉職能小組，接力開發(fā)等方法來提高新產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時間。第三是及時上市。就是一個新產(chǎn)品開發(fā)完成、試產(chǎn)，然后把第一批貨投放到市場上的時間加速。只有在最短的時間內(nèi)把新產(chǎn)品成功地推向市場，才能實現(xiàn)由產(chǎn)品優(yōu)勢向市場優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，進而享受在新產(chǎn)品開發(fā)方面的先發(fā)效應(yīng)。最后是及時大量產(chǎn)、大量銷。就是在新產(chǎn)品引入市場后，能在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)批量生產(chǎn)和大量供貨，使新產(chǎn)品真正對企業(yè)銷售額與利潤作出貢獻，實現(xiàn)市場優(yōu)勢向經(jīng)濟優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化。

　　在知識更新?lián)Q代加快、產(chǎn)品生命周期縮短的今天，一個企業(yè)更新產(chǎn)品速度如果能比其競爭對手快，那么將擁有很大的競爭優(yōu)勢。例如，在1979年，日本三菱電器公司空調(diào)器的技術(shù)復(fù)雜程度與美國產(chǎn)品相差無幾，但利用基于時間的創(chuàng)新開發(fā)，三菱改造了自己的空調(diào)器。1980年，三菱進行了第一次重大改進，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微處理器替代了整流器；1982年，三菱引進了全新的、體現(xiàn)了與性能相關(guān)的技術(shù)革新的空調(diào)，高效率的循環(huán)壓縮機替代了過時的互動式壓縮機；1993年，三菱在元件中加入傳感器以及更強的計算功能，擴大了循環(huán)電子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱發(fā)明了另一種新產(chǎn)品，使用了能源效率比率更高的轉(zhuǎn)換器。以上這些改造為三菱公司在全球家用空調(diào)業(yè)創(chuàng)造了技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢地位。

　　2.基于時間的生產(chǎn)

　　基于時間的生產(chǎn)在生產(chǎn)周期的長度、工序結(jié)構(gòu)的組織以及生產(chǎn)安排的復(fù)雜程度等方面有別于傳統(tǒng)的制造商。首先，在批量生產(chǎn)方面，傳統(tǒng)工廠追求的是最大化生產(chǎn)周期，基于時間的生產(chǎn)商則嘗試盡可能地縮短生產(chǎn)周期。因為縮短生產(chǎn)周期意味著更頻繁的全部品種結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的生產(chǎn)，對客戶要求的更快反應(yīng)。其次，在工廠布局方面，傳統(tǒng)工廠通常是根據(jù)加工的技術(shù)中心來安排作業(yè)場地的，這樣，零件從一個加工技術(shù)中心轉(zhuǎn)移到下一個加工技術(shù)中心都要消耗寶貴的時間，產(chǎn)品在工廠停留時間中只有0.05％到2.5％里獲得價值，其余大量的時間消耗在無謂的等待中；基于時間的工廠則是根據(jù)產(chǎn)品來進行布局的，為了把搬運、移動零件的時間縮到最短，每一零件或產(chǎn)品的制造部門要盡量安排緊湊的程序，零件從一個活動移動到下個活動，很少甚至沒有什么耽誤。第三，在生產(chǎn)安排方面，傳統(tǒng)工廠多采用集中安排的方式，這需要復(fù)雜的物料資源計劃系統(tǒng)和車間管理系統(tǒng)，工作指令通常以月或以周為周期傳達到車間，期間的零部件卻一直閑置著；在基于時間的工廠中，現(xiàn)場工作安排使得車間里的員工能夠作出更多的生產(chǎn)控制決策，免去了向管理層請示批準(zhǔn)這一非常耗時的過程?；跁r間的生產(chǎn)給廠商帶來了巨大的優(yōu)勢，如豐田公司把汽車制造時間從15天減少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車的時間也縮短了80％之多。少到2天，本田公司生產(chǎn)一輛摩托車的時間也縮短了80％之多。

　　縮短生產(chǎn)周期最典型的做法是及時制。及時制是日本豐田公司所創(chuàng)，繼而成為日本、西方企業(yè)競相學(xué)習(xí)的榜樣。及時制簡單地講，就是以徹底杜絕浪費的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性的生產(chǎn)方式，主要內(nèi)容包括平行推進式生產(chǎn)方式，客戶提前參與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)過程，最低原料庫存等。豐田公司的創(chuàng)始人，前總經(jīng)理豐田喜一郎的“非常準(zhǔn)時”思想是及時制的出發(fā)點，而“及時制”方式的形成，應(yīng)歸功于原豐田公司主管生產(chǎn)的經(jīng)理大野耐一。所謂“非常準(zhǔn)時”，就是“把必要的東西，在必要的時候，能準(zhǔn)備好必要的數(shù)量”的狀態(tài)。為了創(chuàng)造出這樣一種狀態(tài)，豐田公司最大限度地削減過剩設(shè)備和中間庫存，極力節(jié)省勞動力，設(shè)法降低成本。它以提高附加值為目標(biāo)，而且為了保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，開動腦筋想了各種方法。為了把連續(xù)的各種工序用這種管理方式統(tǒng)一起來，大野耐一想辦法把各工序?qū)嵭袠?biāo)準(zhǔn)化、同期化，并使這種管理方式形成了一個體系。西方學(xué)者將豐田公司的及時制生產(chǎn)方式與生產(chǎn)流程、組織建設(shè)等相結(jié)合，整體稱為濃縮生產(chǎn)。這種生產(chǎn)的主要內(nèi)容有：剔除生產(chǎn)過程中不必要的步驟；系統(tǒng)地結(jié)合必要的步驟，使其成為一個持續(xù)的流程；重新組織勞動力，針對作業(yè)流程建立跨功能團隊；不斷改進作業(yè)流程。在濃縮生產(chǎn)模式下，只有一半或更少的人力、空間、工具、時間與總成本，企業(yè)就能開發(fā)、生產(chǎn)與配送比過去更多的產(chǎn)品，從而大幅度提高廠商的生產(chǎn)效率。同時，企業(yè)對顧客需要的反應(yīng)速度也相對提高，大幅度提高了生產(chǎn)彈性。

　　3.基于時間的銷售

　　基于時間的銷售就是要求做到在最短的時間內(nèi)交貨，顧客有問題要能即時服務(wù)。在市場競爭過程中贏家經(jīng)常是那些盡快滿足顧客需求的企業(yè)。達美樂比薩餅店就是最明顯的例子，該連鎖企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者摩納翰就是要努力成為時基競爭的贏家。他不但提供比薩餅送到家服務(wù)，還保證配送的速度，如果配送時間超過三十分鐘則保證退還三美元。光是這項保證，速度加上便利就勝過了品質(zhì)，這成為達美樂比薩店的事業(yè)柱石。當(dāng)別的比薩店還在絞盡腦汁想著達美樂如何做到如此迅速的配送時，它已經(jīng)在顧客心目中留下了深刻的印象，結(jié)果20世紀80年代初期還名不見經(jīng)傳的默默無聞的達美樂比薩連鎖店，今天已縱身一躍，成為全美第二大比薩連鎖店。

　　在生產(chǎn)型企業(yè)中，銷售和配送耗費了和制造一樣甚至更多的時間，因此，從企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)來看，在實施基于時間的制造時，還要重視基于時間的銷售和配送。例如，70年代后期，豐田公司低效率的銷售和配送業(yè)務(wù)嚴重削弱了柔性制造系統(tǒng)的好處，豐田汽車制造公司能夠用不到2天的時間生產(chǎn)一輛汽車，但豐田汽車銷售公司需要15到26天完成銷售、傳送訂單到工廠，收到計劃訂單以及將汽車運達客戶。銷售和配送職能的成本占到客戶支付的汽車成本的20％～30％，比豐田生產(chǎn)一輛汽車的成本還要高。1982年，豐田公司進行改組，合并了豐田汽車制造公司和豐田汽車銷售公司，實施計劃削減銷售和配送的延遲，減少成本，改善客戶服務(wù)。通過自己開發(fā)的計算機系統(tǒng)，將銷售人員和工廠的計劃部門直接聯(lián)結(jié)起來，使豐田公司的汽車生產(chǎn)銷售的時間減少到8天，其結(jié)果是更短的銷售預(yù)測，更低的經(jīng)營成本和更滿意的客戶服務(wù)。

　　三、利用速度創(chuàng)造優(yōu)勢應(yīng)注意的幾個問題

　　1.不能以降低質(zhì)量、倉促行事來追求速度

　　質(zhì)量是企業(yè)的生命，不能以降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來追求所謂的速度?；跁r間競爭的世界企業(yè)如索尼，松下、豐田、本尼頓、聯(lián)邦快運、麥當(dāng)勞通過縮短每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的時間消耗，實現(xiàn)了縮減成本，提高質(zhì)量及貼近客戶，把提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力和提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量完滿地結(jié)合起來。同時，有效地提高速度并不意味著倉促行事或跳過其中的重要階段，而是要通過減少浪費和改進流程來縮短時間。事實上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快學(xué)習(xí)。通過降低質(zhì)量和走捷徑來換取速度不僅沒有好處，反而有害。

　　2.速度對所有行業(yè)和所有企業(yè)的作用是不同的

　　麥肯錫公司于1983年由唐納德。G.雷納森開展了一項研究。研究得出的結(jié)論是：如果一項產(chǎn)品推遲6個月進入市場，其潛在的全部收益將會減少33％，但是如果開發(fā)成本比預(yù)算高出50％，那么利潤只會降低3.5％。這項研究還認為，速度比開發(fā)成本更重要，特別是對那些生命周期較短（5年）、處于迅速增長的市場環(huán)境（每年20％）、價格下跌迅速（每年12％）的產(chǎn)品來說，更是如此。但是，如果產(chǎn)品的生命周期較長（20年），市場增長速度較慢（7％），沒有價格侵蝕，那么晚半年面市所帶來的代價只占潛在利潤的7％（對于開發(fā)成本超支的懲罰很?。?。在發(fā)展緩慢的市場中，產(chǎn)品本身的成本非常重要，如果產(chǎn)品的定價高了9％，那么全部利潤就會減少45％。在迅速成長的市場中，標(biāo)價過高也會損害到全部利潤，但只是22％。因此，速度和生產(chǎn)成本的相對重要性取決于市場。新產(chǎn)品和新服務(wù)的步伐并非總是越快越好，有時速度是次要的，如果一味地強調(diào)速度，有可能導(dǎo)致災(zāi)難，造成欲速則不達的后果。

　　3.要區(qū)分產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開發(fā)速度

　　西門子公司研究和開發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略部前主任克里斯托弗。弗里德萊克。凡。布郎認為，必須區(qū)別兩種速度：產(chǎn)品推廣速度和產(chǎn)品開發(fā)速度?？s短產(chǎn)品生命周期從競爭角度來說可能是必要的，但對于產(chǎn)品本身并不重要。但是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期總是需要的，即使開發(fā)時間比產(chǎn)品的生命周期還要短?？焖俚拈_發(fā)能夠削減成本，減少流失，增加靈活性，也有利于管理者在產(chǎn)品即將面市時作出決策。

　　4.速度有局限性，作用不可能是無限的

　　例如80年代末，模擬工具公司決定制定新的公司目標(biāo)，包括把給顧客交貨從原來的10個星期減少到3個星期，以及把產(chǎn)品的開發(fā)周期從36個月減少到6個月。但結(jié)果是客戶更加關(guān)心交貨的可靠性而不是交貨的速度。有些客戶甚至可以等上一年，只要使他們相信他們可以按時拿到貨物。對于開發(fā)產(chǎn)品的速度施加壓力帶來了不良后果，即驅(qū)使研發(fā)人員開發(fā)那些較容易和短、平、快的項目，而避開了大型的、風(fēng)險高的項目。原來的開發(fā)目標(biāo)被廢除了，交貨的目標(biāo)反被僅僅理解為按照客戶要求的日期交貨。