[內容摘要] 本文系日前召開的北京“2005全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會”上的主題演講，其中既有理論分析，又有案例介紹，并且語言是演講形式，通俗易懂，當對大家有所益處。

　　很高興，到這兒來做演講。應當說這次創(chuàng)新大會開始第一個點評是我，又是最后一個報告，非常榮幸。在新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理，應當說這個題目是非常新的，沒有什么太多的東西可以參考。由于時間的關系，我們馬上進入主題。

　　我們先講第一個問題，什么是企業(yè)戰(zhàn)略風險管理？風險是指在特定環(huán)境當中和特定的時期內導致經濟損失的不確定性。所以我們說，風險有四個方面的特征：第一，風險它是客觀存在的，它是不以人的意志為轉移的，客觀存在的，有的風險是沒有辦法回避的或者說沒有辦法消除的，這是第一個特征。第二，風險是相對的、是可以變化的。我們說，風險它不僅跟風險的客體，也就是說風險事件本身所處的時間和環(huán)境有關，而且它跟風險的主體，也就是說，從事風險活動的人它有關系。所以，不同的人，由于它自身的條件、能力和所處的環(huán)境的不同，對同一個風險事件，可能它的態(tài)度也是不一樣的，這是第二個特征。第三，風險它是可以預測的，我們說風險它是在一個特定的時空的條件下這樣的概念。所以，它是現實環(huán)境和變動的不確定性，在未來事件當中的一種反映。它是可以通過，對現實環(huán)境因素的觀察，初步是可以加以預測的，這是第三個特征。第四，風險是在一定程度上是可以控制的，風險是在特定的條件下，不確定性的一種表現，當條件改變的話，引起風險事件的后果，可能也就改變，當然可能還會有第五個特征，風險它跟目標是相聯系的。目標越大，風險可能就越大，如果目標比較低的話，可能風險就比較好，是我們講的風險特征。

　　什么叫戰(zhàn)略風險管理？根據戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制這三者，通過風險的識別、風險的評估、風險的監(jiān)控，并且妥善處理風險所導致損失的后果，這樣達到最少的城邦，獲得最大的安全保障的動態(tài)管理過程。下面介紹一下中國企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的重要性。我認為重要性有六個方面，

　　第一，中國企業(yè)外部環(huán)境已經發(fā)生很大的變化，競爭變得非常激烈。一般來講，現在的發(fā)布環(huán)境發(fā)生所謂3C的變化，第一個C顧客在變化，現在隨著生活水平的變化，經濟的發(fā)生，顧客對企業(yè)產品的要求越來越高。第三個C，顧客在變化。第二個C，競爭在變化?，F在的競爭所謂動態(tài)的競爭。不是過去靜態(tài)的競爭。動態(tài)的競爭表現在三個個方面，競爭頻率加快。過去打競爭對手一拳等了半天才踢你一腳，你他打第一拳，第一腳踢過來，還沒打第二拳，第二腳體踢過來了，第二個表現，競爭的規(guī)則在改變。體育比賽有抉擇，帶上皮手套，只許打運動員的上身，不許打運動員的下身。什么叫競爭規(guī)則在改變，兩個拳擊規(guī)則在改變，兩個拳擊運動員比著賽，突然有一個運動員拿出手槍，游戲規(guī)則改了，得躲槍子。對我們企業(yè)來說，比如說電子商務出來了電子商務一出來，使得市場營銷某些原理受到嚴峻的挑戰(zhàn)。20000年這家公司給新疆特變電工這家企業(yè)做咨詢，老板把電力變壓器上計算機網，一上網怎么樣，孟加拉國看見了，就給新疆特變電工下了一億兩千萬人民幣的定單，老板很高興，我們不認識孟加拉國的人，我也沒有派人到孟加拉國去，但是怎么樣一億兩千萬定單拿到手了，這是競爭的規(guī)則在改變。這是動態(tài)競爭第二個表現。第三個表現。被動挨打的企業(yè)還沒有被打倒的時候，首先發(fā)動進攻的企業(yè)它先倒了。被動挨打不是的傻子，老往我這兒進攻，沒錯這個地方是我們企業(yè)的弱點，是我們企業(yè)的劣勢所在，但是怎么樣，我還有優(yōu)勢，優(yōu)勢在那兒，優(yōu)勢在這邊，當這邊挨打的時候，趕快優(yōu)勢發(fā)展起來，發(fā)展到一定的程度，給競爭者一巴掌，所以它先倒了。年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè)，小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)，這是動態(tài)競爭很重要的表現。第三個C變化的本身也在變化，也是三個方面。第一變化的內容在變化，第二，變化的周期在縮短。第三變化的突然性增加了。中國企業(yè)的外部環(huán)境已經發(fā)生很大的變化。因此戰(zhàn)略風險這是非常值得注意的，這是我們講的第一點理由。

　　第二，科學技術發(fā)展的需要?？茖W技術發(fā)展很快。伊拉克戰(zhàn)爭展示了新的軍事的格局，現代的競爭已經從機械化的時代轉向數字化專項信息化的時代。核心是制信息拳、制空拳、精準的打擊、廣電隱性、超線武器，新概念的武器等等都成為軍事科學技術競爭的焦點。

　　所以現在國家的安全不光是國防的安全，還包括信息安全、經濟安全、金融安全、資源安全、生態(tài)安全和國民健康的安全?？茖W技術發(fā)展這樣快，在制戰(zhàn)略的風險大大提高了。注意避免風險。

　　第三點理由，建立現代企業(yè)制度的需要。股份制主要解決什么問題呢？股份制主要解決經營機制的問題，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層相互制約，相互促進，但是現代企業(yè)制度也有一個缺點，它解決不了企業(yè)的經濟效益問題。你看有些上市公司上市沒幾年，ST了，ST沒幾年，淘汰出局，原因很多，其中原因之一，戰(zhàn)略不行，效益不行。所以在建立現代企業(yè)制度的同時，必須得有戰(zhàn)略，而且要注意到環(huán)境的變化所帶來的戰(zhàn)略的風險。

　　第四點理由，進行資本經營的需要。那就是企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等，有一個啤酒廠，啤酒賣不出去，當年被三九集團當年收購了，怎么收購，派了31歲的小伙子到了啤酒廠，經過調查研究，，什么你這個酒賣1.5元一瓶，太便宜，不行，給我貼上三九牌啤酒的商標，三塊錢一瓶賣，遭到全國干部反對，一塊五賣不出去，還非要賣三塊一瓶，但是總經理就是堅持三塊錢，98年99年夏天非常熱，三九牌啤酒賣得非常好，結果不到一年多的時間，整個啤酒廠扭虧為盈，轉危為安，全體職工對于31歲總經理佩服得五體投地，真不錯，真不錯，我當時喝過一口那個酒，難喝極了。很成功的經營案例，有沒有成功，瞎兼并瞎收購，兼并收購的目的把我們自己做大做強，結果沒有把自己的做大做強，反而把自己的拖垮了，這種例子多得多，資本經營的風險是很大的，麥肯錫曾經做過統(tǒng)計，兼并收購的成功率大概不到50％，這這個問題要注意。

　　第五，走向國際化的需要。中國企業(yè)開始走出去，加入WTO三年多了，對中國的企業(yè)來說什么叫做加入世界貿易組織，我經常舉這個例子，沒有加入世界貿易組織，中國企業(yè)像一群綿羊，圈在羊圈，什么叫世界貿易組織，把羊圈圈了，放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身體比較弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身體健壯，甚至過幾年變成狼和老虎，這叫做加入世界貿易，個別的和狼和老虎結婚，生出中外合資企業(yè)出來，這個叫做戰(zhàn)略，告訴這群綿羊，羊圈圈了，趕快看看您的身體，胳膊細趕快鍛煉胳膊，腿細趕快鍛煉鍛煉腿，羊圈拆了三年多了，戰(zhàn)略就是這群綿羊鍛煉身體的計劃。各位領導看過沒有，大概去年還是前年，中國跟皇馬足球隊的比賽，大多數巴西足球運動員，上半場隨便踢兩腳進去四個球，4：0，到下半場皇馬教練下半場別踢了，隨便到場上跑跑，不要踢到8：0，中國面子不好看，盡管這個比賽不是什么正規(guī)的足球賽是商業(yè)比賽，但是也不要踢到8：0，你看中國足球運動員個不矮，胳膊和腿不細，跟巴西運動員一撞，巴西運動員巍然不動，我們的運動員普通倒到邊上，那就是綿羊的形象。所以我們說，這種走向國際化，更需要有戰(zhàn)略的指導，更需要注意戰(zhàn)略的風險。所以，這一點是非常重要的。

　　第六，企業(yè)內部發(fā)展的需要。先說國有企業(yè)，我認為現在應當進行戰(zhàn)略的調整。為什么？因為這個戰(zhàn)略是在過去比較老的觀念下制定的。觀念出思路，思路出戰(zhàn)略，戰(zhàn)略出效率。對不對？你在很老的觀念下制定這個戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略的風險太大了，現在環(huán)境有很大的變化，你按照老的經驗定戰(zhàn)略，這不行的。所以，首先觀念要轉變，只有觀念轉變了，建立了比較新的觀念，符合當前世界經濟一體化全球信息化，這種情況下，建立新的觀念，才會有新的思路，有了新的思路，才會有新的戰(zhàn)略，才會給企業(yè)帶來比較好的效益，這是從國有企業(yè)來講。從民營企業(yè)來講，在座的各位民營企業(yè)家要注意，我認為中國民營企業(yè)正在從第一次創(chuàng)業(yè)向第二次創(chuàng)業(yè)過度的階段。我們民營企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)靠幾千幾萬，靠的是千山萬水、千難萬險、千言萬語、千方百計，民營企業(yè)起來了，這是第一次創(chuàng)業(yè)，現在怎么樣要進行第二次創(chuàng)業(yè)，要進行科學的管理，制定戰(zhàn)略，在這個階段這是很重要的，相當一部分民營企業(yè)領導理念，領導人要做適當的調整。為什么個別的領導人，管理素質不夠，領導力不夠，因此應當實行金色降落傘的計劃。您是元老，但是您現在不要再當副總經理了，您到一邊享福，您在這個企業(yè)股份照樣有，甚至公司我照發(fā)，但是您千萬不要占這個位置了，我這個民營企業(yè)叫進一步發(fā)展，我要請直接經理人，領導力不夠，管理素質不夠，您到一邊享福，您去旅游，您去打高爾夫球，都可以，甚至另建一個公司都可以，但是千萬不要再在我這個民營企業(yè)里繼續(xù)干下去，資本不相信眼淚，對民營企業(yè)來講，內部進行重大的調整。根據以上的六點理由，中國民營企業(yè)已經到了戰(zhàn)略風險管理很重要的問題。

　　第三個問題，我列了戰(zhàn)略風險管理圖。上面是戰(zhàn)略管理，風險的識別、評估、監(jiān)控最后我們可能得到四種結果，一種結果我們已經達到戰(zhàn)略目標，取得很好的效益。第二個經過目標，沒有達到目標，效果沒有得到很好的改進，第三個結果，沒有達到戰(zhàn)略目標，績效也下降了，第四個結果可能企業(yè)完蛋企業(yè)破產了，這個風險確實存在。下面根據這張圖，我們對風險的識別，風險的評估和風險的監(jiān)控分別向各位做一個簡單的介紹。外部環(huán)境風險的識別。

　　一個就是國際環(huán)境應當說現在風險更大，因為當前我們整個世界的經濟有三大特點，一個是世界經濟的一體化，第二全球的信息化，第三知識經濟在世界范圍內崛起。這樣發(fā)展的形勢，中國的企業(yè)現在怎么樣，中國的企業(yè)，中國的市場經濟剛剛開始二十多年，我們國家剛剛進入到經濟起飛的階段，還處在工業(yè)化的中期的階段，所以很不適應這個國際經濟發(fā)展的這樣的形式，所以我們中國的企業(yè)是處在整個世界產業(yè)的末端。我們很少在整個世界產業(yè)鏈的高端，所以所謂在也連的末端怎么樣呢，高端稍微移動了幾公分，我們這個末端沒準擺動幾千里，這是需要注意的。這是有很大的風險，這是一個方面。

　　國內的宏觀環(huán)境的識別，我們這兒列了三個方面，人均GDP超過一千美元，應當說給我們中國經濟發(fā)展很快，但是國際的經驗表明，人均GDP超過一千美元，整個世界的國家有兩條道路可以走，第一個就是拉丁美洲，拉丁美洲這些國家他的人均GDP超過一千美元到三千美元之間，但是他永遠停留在這樣的水平上，為什么呢？他不斷引進外資，落后，再引進外國技術，又落后，不斷引進不斷落后，不斷引進不斷落后，而且社會矛盾結構，結構矛盾非常突出，這是一條道路，再一條道路發(fā)達國家的道路，很快到人均一萬美元左右這樣的發(fā)達國家的水平所以我們中國現在中國的企業(yè)正處在這種情況下，我們達到一千美元之后，我們的社會矛盾、結構的矛盾非常突出，貧富差距拉得比較大。因此如果不注意到這樣一些利益格局決裂的變化，如果不注意體制的創(chuàng)新我們國家走上南美這些國家的道路，這對我們的企業(yè)發(fā)展來說當然是很不利益。

　　第一，中國經濟有周期性的波動，04年中國經濟進入第十個經濟發(fā)展周期。改革開放以后算第五個周期，這個周期到底有多長？政府到底有多大？這個東西現在還很難說。中國經濟是這樣發(fā)展的，所以很多國有企業(yè)的老總，可能由組織部門任命的。比如說政黨宏觀經濟向下滑的時候，組織部門任命，這個領導班子到這個國有企業(yè)去任職。這個組織部門覺得這個領導班子不能干，你看一上臺以后不久，這個國有企業(yè)經濟效益就下滑，這個領導班子不能干，組織部門不懂，有經濟有周期性的波動，為什么？整個經濟到了低谷了，到低谷怎么樣，銀根抽緊，市場疲軟，不行了。組織部門不知道，就覺得這個領導班子不能干，怎么樣，趕快撤，換人換人。后面的領導班子怎么樣，正當宏觀經濟往上升的時候，上臺了，哎呀覺得后任領導班子比前任領導班子能干，你看他上臺以后不久國有企業(yè)大有提高，為什么整個宏觀經濟到了高峰，銀行放松，市場需求旺盛。因此我認為在中國做企業(yè)家，首先應當是一個政治形勢的分析家，首先應當是一個中國經濟形勢的分析家，才能做好一個中國的企業(yè)家。因為這種波動跟中國的政治是緊密聯系在一起，中國的經濟是為中國的政治服務的。因此，在在座的各位領導，一定要注意，戰(zhàn)略是跟高層領導人的價值觀念有關系的，無論對國家還是對企業(yè)，這是我們戰(zhàn)略非常重要的性質。大家看，克林頓時代和小布什時代所采取的政策完全一樣嗎？不一樣。拿中國來說，江澤民時代和現在胡錦濤時代所采取的政策完全一樣嗎？也有變化。各位領導，特別要注意，對吧，現在是胡錦濤時代，現在可不是江澤民時代了，有變化吧，舉個例子說，胡總書記說，群眾利益無小事。這很厲害，對吧。現在怎么樣，無論哪個企業(yè)哪個地方出了安全事故，馬上報紙登、電視臺廣播，說這個地方發(fā)生瓦斯爆炸了，死了幾個人，傷了幾個人，還有幾個人失蹤，馬上中央派人立刻去處理善后等等。如果嚴重，這個事故比較嚴重怎么樣，官撤掉。中石油發(fā)生了井噴，中石油的總經理引咎辭職，吉林市百貨大樓著火，吉林市市長引咎辭職，去年北京市春節(jié)密云燈會踩死多少人，最后密云縣縣長引咎辭職。這是過去的做法嗎？不是。過去盡量少報甚至不報，現在都報，嚴重把官撤了，北京非典一出現，先把衛(wèi)生部長、北京市長，全國領導干部凳大眼睛，烏紗帽有問題，非典制住，在中國做企業(yè)家，應該是政治形勢經濟形勢的分析家，才能做好中國的企業(yè)家，無論對國有企業(yè)還是民營企業(yè)來講，都是要注意的。

　　第二，中國經濟還存在這些問題，地區(qū)經濟發(fā)展不平衡，產業(yè)結構要調整，收入差距在進一步擴大，人口問題很嚴重，我們的經濟增長方式也是比較落后的等等。這些因素都會影響到我們企業(yè)戰(zhàn)略的風險。這是外部環(huán)境。

　　行業(yè)環(huán)境。我們講兩個方面的問題。一現在的行業(yè)內，由于市場經濟的開始，行業(yè)內的競爭愈來愈激烈，行業(yè)內五種競爭力量都在發(fā)生變化，所謂五種競爭力量我們主要指的是，一是行業(yè)內企業(yè)之間的競爭，第二供應方，原材料、零部件的供應，第三用戶對我們行業(yè)的競爭有影響，第四替代品，第五潛在在的進入者。五個方面的力量都在發(fā)生變化，這會對我們的發(fā)展造成威脅。第二，行業(yè)的集中度在提高。行業(yè)取得成功的關鍵因素在變化。各個行業(yè)的利潤率都在變化，傳統(tǒng)行業(yè)應當說利潤率逐漸在下降，一些新興的行業(yè)，可能利潤率在上升，這些都會對我們企業(yè)觀念形成威脅。這是我們講的外部環(huán)境風險的識別。

　　下面介紹一下企業(yè)內部條件風險的識別。

　　我們說，我認為，相當一部分企業(yè)的高層管理者素質還不是很高，并不能適應當前企業(yè)激烈競爭的要求。我們有一些企業(yè)的高層領導陶醉在自己成功當中，我們在做咨詢的時候，發(fā)現我們有的管理者對自己企業(yè)存在的問題熟視無睹，看不到自己企業(yè)存在的問題。我認為，這是非常大的風險，我們到一個縣辦的化肥廠咨詢，事先有人聯系好了，管吃管住，咨詢三周，三周之后企業(yè)給我們咨詢費，結果到那兒去一看，什么叫管住，對不起，我們這個企業(yè)很小，沒有招待所，您先住在我們縣里大車點，什么叫大車店，趕馬夫住的地方，地上跳蚤，空中蒼蠅蚊子，河南的七月份熱得不得了，不能洗澡，為什么、水龍頭是壞的，水壩為了節(jié)約用水，早中晚各分一個小時水，什么叫管水，衛(wèi)生條件很差，菜里有蒼蠅，老師和學生都拉稀，財務報表怎么樣，這個企業(yè)財務很困難，時間過了一半，我想起來早點提醒廠長，從現在起慢慢就得開始把咨詢費就得開始準備起來了，別到第三周走的時候還拿不走，結果這么一提醒，廠長賴帳，什么管吃管住，我怎么沒有印象，還要給你們咨詢費，當初聯系的時候沒跟您定文字性的合同，口頭一說，您現在賴帳，您說這怎么辦，一直等到什么時候，兩周后咨詢結果一發(fā)表，使得廠領導班子受到極大的振動，不得了，來了兩周多，把我們企業(yè)問題分析這么清楚，照您這么說，這些問題不解決，我們企業(yè)就要垮臺，就要完蛋，我們以前沒有這樣的感覺，領導班子受到極大的振動，從吃飯菜質量有極大的提高，含肉量有極大的提高。

　　領導班子怎么說長期不洗澡，廠里派車把老師和學生洗澡，過不了幾天咨詢費自動送來，為什么咨詢費有這么大的變化，不識廬山真面目，只緣身在此山中。因為在企業(yè)呆得時間太長了，加上觀念落后，不學習，因此看不到企業(yè)存在的問題。所以這個問題是很值得在座各位老總，特別要注意的，有些個別的老總耳朵里頭塞滿都是頌揚他的話，他聽不到真正的批評的意見，這是戰(zhàn)略風險很重要的部分，管理幅度過寬，沒有時間研究戰(zhàn)略，這也是很要命的。我現在發(fā)現我們董事長、總經理忙得不得了，從早上七點鐘睜開眼睛忙到夜里十二點一點兩點睡覺，沒有節(jié)假日，沒有禮拜六禮拜天，我認為這種現象不正常，所以忙，我認為兩點，一是事必躬親，什么事都要親自過問，在座有些名單是中層干部，有些壞就壞在中層干部身上。有些中層干部遇到一件事情，這個問題真重要，要不要讓老總簽個字，有道理，應當讓他簽一個字，就跑去找老總，老總正在談別的工作，什么要簽字，拿過來也沒看到完全太清楚掏出筆一簽，糟了，簽完字，中層干部很高興，老總簽字了，以后出了事他負責，不是我負責，所以一個企業(yè)的戰(zhàn)略的貫徹中層管理干部非常重要的力量，如果一個企業(yè)的中層管理趕不上推下泄就完了，責任往高層領導推，活底下人干，自己很輕松，這種中層干部不能要，所以我們讓高層領導什么叫管理的幅度一個人能管幾個人，從我們管理學的理論來說高層領導一個人只能管七到十三人，總書記把八個常委管好就行了，不要再往下管了，總理把那幾個副總理管好就行了，董事長、總經理，如果管理幅度過寬，沒有時間研究戰(zhàn)略，當然企業(yè)的風險是非常大的。執(zhí)行力很差，制定很好的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行力太差，所以我們的咨詢公司往往給一個企業(yè)制定戰(zhàn)略，我還跟蹤，我跟著你當保健大夫，半年去看一下指出來，這個地方不對，那個地方不對，改，再過半年，再去，永遠扶著這個企業(yè)走，是這樣的。所以現在執(zhí)行力很差，這也會給我們企業(yè)帶來風險。

　　我們大多數企業(yè)的管理仍然停留在經驗管理和科學管理的階段，我們在研發(fā)、運作、營銷服務、人力資源、財務管理方面等等，組織機構管理體制方面都存在相當多的不完善的地方。所以，相當一部分企業(yè)應當說，管理相對比較落后，機制相對比較僵化，對市場反映不是很靈敏，決策也不是很迅速，因此它不適應當前企業(yè)激烈競爭的要求，這是第二個方面。

　　第三個方面，相當多的企業(yè)，我認為我們中國相當多的企業(yè)，核心競爭力并沒有形成，理由四點，第一，我們的員工知識技能水平并不高。第二，我們的企業(yè)技術體系也不完整。第三，我們的管理體系管理也比較落后。第四，我們有相當一部分企業(yè)企業(yè)文化并沒有形成。我到好多企業(yè)去看，墻上貼的，團結進取、開拓創(chuàng)新。這個企業(yè)團結進取、開拓創(chuàng)新，那個企業(yè)也團結進取，開拓創(chuàng)新，什么叫企業(yè)文化，長期生產經營過程當中，我們全體員工認可的道德標準、行為準則、價值觀念的，而不是放之四海而皆準的文化。我們領導人沒有核心競爭力的概念，再一個領導人對核心競爭力有的缺乏敏感性。另外現在有些大型企業(yè)被劃分成很多的事業(yè)部小公司，核心競爭力被割裂的。大中型企業(yè)平均的研發(fā)企業(yè)只占銷售收入的1％，這是不夠的，整個國際承認研發(fā)投入展銷受收入5％才有競爭力，2％才能勉強維持，1％這就不行了。財務比較緊張，研發(fā)投入比較少，研發(fā)人員的積極性每得到發(fā)揮，自主知識產權保護意識仍然很差，這是不行的。

　　核心競爭力分成兩個部分，一是技術方面的核心競爭力，一方面是管理方面的核心競爭力，我們說培育的途徑大概有四個途徑，ABC.比如說美國通用電氣公司GE公司是這樣的，它既有很強的研發(fā)能力同時它又在全世界建立了很大的跨國公司，核心競爭力比較完整。第二個途徑，我們的聯想集團，ADC這樣的道路，聯想走的是貿工技的道路。首先柳傳志還不懂計算機，所以先替外國公司賣計算機，通過賣計算機知道，計算機關鍵部門是CPU是芯片，明白這個道理就開始工到D，開始我自己制造，當然里面的關鍵部件美國進口的，聯想做個外殼，做個鼠標做個鍵盤，我說得太簡單了，關鍵部門仍然是進口的?，F在到C的發(fā)展，最近兼并IBM PC事業(yè)部，一下進入PC機的技術前沿，所以它走的是ADC的這條道路。第三條道路A到B就停止，清華紫光、清華同方是高科技的公司，他的老總跟我講，清華紫光像一匹狼，蹲在清華大學，眼睛向內八百正教授，二三十名院士，發(fā)現那位教授的技術，市場有需求，把他技術買過來，經過進一步研究開發(fā)把技術賣出去，你去建車間，你去建工廠，你去建公司，我紫光絕對不去建公司和工廠，我在那個公司參股，我看這位教授有技術，買過來再賣出去這是清華紫光清華同方走這條路。第四條路A到D，沃爾瑪、麥當勞應該說薯條、漢堡包沒有什么技術，它是一種經營的模式，麥當勞賺錢主要不是賺在食品，麥當勞是全世界很大的房地產商，我麥當勞跑到一個城市，開麥當勞連鎖店，先在整個的市中心的邊緣找到幾塊地方合適，我把這個地買下來，把地租下來，我招，來愿意買麥當勞聯絡店，你來開，過幾年之后這個城市發(fā)展了，麥當勞店就居于這個城市的中心地區(qū)，地價上漲了，我收的地租當然提高，所以麥當勞很重要是世界上很大的房地產商，這是他的一種經營的模式，包括沃爾瑪也如此。

　　所以下面介紹一下所謂商業(yè)模式大概是三塊很好地結合起來。一是企業(yè)的外部環(huán)境，一是企業(yè)的資源各能力，另外就是財務的目標三個很好地解決起來，是從整體考慮，企業(yè)的經營的模式或者說說得通俗一點，就是企業(yè)賺錢的模式應當是怎么樣的？

　　所以商業(yè)模式應當說也是我們企業(yè)核心競爭力的表現形式之一，它是經過我們企業(yè)多次反復實踐而產生的，而且這個模式它是動態(tài)的，它要根據外部環(huán)境和我們企業(yè)自己的資源能力的變化而不斷地更新，另外也要講究時效，要分析可靠的信息，然后預測和判斷風險。我們這里舉的案例就是中企聯現代企業(yè)創(chuàng)新成果的之一，東昌西泰克公司，它是上海一家物流的企業(yè)，這家企業(yè)只有六十個人，把專門給上海汽車總廠、沈陽金杯總廠、山東大于汽車總廠采購汽車零部件，第三方物流，而它的概念新就新在這個地方我這個物流公司我不是賺批零差價，我批發(fā)過來東西比較便宜，我再賣給上海汽車總廠，一件一件賣，因此零售貴，我不是賺批零差價，我十塊錢把零件買過來，我把發(fā)票給你看，上海汽車總廠，我十塊錢買來的，我賣給你仍然賣十塊錢，我賺錢，賺在哪里，我賺錢賺在，如果上海汽車總廠讓我這個物流公司給你采購汽車零部件的話，比你上海汽車總廠自己采購零部件成本肯定要低，如果低下來10％，怎么樣？我給上海汽車總廠五五分成，我賺的是這個錢，如果明年繼續(xù)讓我給你采購汽車零部件的話，我保證今年采購零部件比去年下降一大塊，我們兩家再五五分成，永遠這樣，所以最后上海汽車總廠把自己非核心的零部件的采購，采購處就取消了，最后把采購的單子就交給了東昌西泰克公司，這是它物流公司的一種經營的模式。我絕對不養(yǎng)汽車運輸隊，運貨臨時到上海租大卡車來運，這是很新的經營模式。國美、蘇寧家電連鎖經營公司，把價格拼命往下壓，使得家電的生產廠受到極大的壓力，掌握整個行業(yè)發(fā)展的方向。蘇寧和國美自己不生產家電，這是它的經營模式，使得中國的家電應當說國際競爭力逐漸在提高。所以這是一種經營的模式。

　　再比如說，如家酒店連鎖公司，這個酒店理念是適度生活、自然自在的理念，現在有高級酒店、五星級還有那種很差勁的招待所，這個不行，現在真正地商業(yè)人士、旅游人士要住經濟型的酒店，所以，他就開了經濟型的酒店，怎么樣？大概一百多塊錢一天這是為一般的旅游者中小商業(yè)人士所能夠接受的，這個酒店只提供最基本居住的設施，房間非常整潔，因為周圍環(huán)境非常安靜，住旅店最基本的要求，一睡覺要清潔衛(wèi)生，而睡覺的環(huán)境特別安靜，因此沒有康樂中心，如果這個酒店旁邊就有飯店開的話，這個酒店里自己也沒有餐廳。因此，怎么樣呢，成本大大遞降地，因此就受到了我們相當一部分消費者的環(huán)境，目前如家酒店已經開了五十家的連鎖點，應當說開酒店沒有太多的技術，它是一種經營的模式。所以，在這里我還要再重復，核心競爭力他的培育大概需要十到十五年的時間，有五點我想提醒在座的各位老總要注意，第一，隱性知識比顯性知識更重要。什么叫顯性知識，看了書就掌握這個知識叫顯性知識，什么叫隱性知識，看了書仍然不掌握這個知識，比如說游泳，你把游泳書看完了，你往水里跳，沒準要淹死，這都得有教練，教練搬著你的腿搬著腿，做樣子給你，一次練習不夠，而且要多次練習，各位領導要注意，我們企業(yè)的隱性知識非常重要的。一個老總跑到我們企業(yè)里，經過不到一個月的時間調查研究，總結起來我這個企業(yè)存在五大經營管理問題，接著這個老總提出來十大措施來解決這個五大經營管理問題，問這個老總說您是根據什么總結出來企業(yè)有五大經營管理問題，這個老總一句話說不出來，這就是隱性知識。因為剛從大學畢業(yè)的MBA，跑到企業(yè)里去給他半年的時間，也未必就能總結出我們企業(yè)有五大經營管理問題，這個企業(yè)家由于有長期的企業(yè)經營的經驗，這就是他隱性知識在起作用，所以不到一個月能抓住企業(yè)經營當中主要矛盾，這就是隱性知識的管理是非常重要的。隱性知識的管理非常重要，也就是說，也講到這一點，老總一個人的經營管理的理念和思想，要為我們企業(yè)的一定的團隊所掌握，而整個企業(yè)如果說整個企業(yè)的命運掉在企業(yè)一兩個老總的身上，這個企業(yè)是非常危險的。所以，這就是隱性知識的管理。隱性知識比顯性知識更重要。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質資本更重要，第四，潛在的市場比現有的市場更重要。第五，外部資源的整合比內部資源整合更重要，所謂外部資源就是我們企業(yè)不可能把全國的有關產品技術方面的專家都是我們企業(yè)的成員，不可能，也不可能把管理專家都請來，我跟技術專家、管理專家，企業(yè)建立起一個網絡，我有問題，我有問題隨時請教，不求所有，但求所用。這是外部資源的整合，比企業(yè)內部資源整合更重要，這五個更重要，我希望在座的各位領導能夠掌握。

　　企業(yè)領導人及員工操守方面的風險識別。高層管理人員欺詐違法行為。員工欺詐違法行為對我們企業(yè)來說當然很重要的。04年年底到05年初，我們上市公司的老總的落馬榜，04年上市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國建設銀行董事長又出事了。所以，我們說，也樣一個案例說明企業(yè)法人治理結構存在很大的問題，企業(yè)的體制也存在很大的缺陷，領導崗位的領導人出問題，你說這個風險得有多大，這是戰(zhàn)略風險最大的風險。

　　因此，我認為對領導崗位的領導人來講，他的素質應該有六方面的要求。第一，作為一個企業(yè)的領導人來講，要品德高尚，要嚴格要求自己。平時作風要比較謙虛，平時比較低調，這是第一個方面的要求。第二個方面，我從老總來講，個人要有優(yōu)良的價值觀和優(yōu)良的理念。拿現在的政治套語遺來說，應該有革命的人生觀和世界觀，因為高層領導人的價值管會影響到整個企業(yè)的核心理念，這是第二點要求。第三，要有很強的領導力，要有戰(zhàn)略的眼光，要有戰(zhàn)略決策的能力。第四，要有很強的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領導來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對的，作為高層領導人來講在戰(zhàn)略關鍵點自己必須親歷親為，這一點是很重要的。足球教練在足球比賽的時候必須站在足球場上觀察本隊員踢球的狀況，什么叫關鍵點，要求暫停，八號隊員下來，五號隊員上去，五號隊員事先教練已經布置好了，上去怎么踢。這就是戰(zhàn)略的關鍵點，要有很強的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領導人有很強的組織、計劃、領導、控制和激勵的能力。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經理人。所以這六點，我任務這是很重要的。

　　下面我們介紹一下，企業(yè)愿景的風險的識別。企業(yè)的愿景應當回答三個問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應該是什么企業(yè)，將來應該是什么樣的企業(yè)。當然包括九個方面的要素。最近廣東兩位學者對我們國家近二百家企業(yè)進行愿景陳述，統(tǒng)計大概只有46家，200家有名的企業(yè)當中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險的。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計，大家可以看到比較突出是兩個，一個是產品和服務，在陳述當中占了主要的地位。另外一個就是34，就是公司的哲學。顧客居然在我們愿景陳述當中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應當怎么樣對待顧客。再一個對公眾形象的關切，也就是說我們企業(yè)自己對自己形象關切這么差，也只有十家企業(yè)關心，這個問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風險識別。

　　戰(zhàn)略目標風險的識別。我們說這個咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時候，老總希望要求定高指標。一般都說20XX年進入世界500強，但是我們認為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內部管理跟不上，風險是非常大的，風險的特征之一，是跟企業(yè)的目標是緊密聯系的。目標定位越高，風險越大，這個問題是需要注意的。

　　戰(zhàn)略的選擇。列了七項，每一項戰(zhàn)略都有它相應的風險存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別、企業(yè)集團的風險識別、企業(yè)并購的風險識別、企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的風險識別。競爭戰(zhàn)略現在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略的時候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會的責任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不行的。

　　最近礦難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應當說這是成本領先戰(zhàn)略執(zhí)行的結果，光注意經濟效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會責任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯誤的。當然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點煤礦進入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應該在每個油井旁邊應該有防止井噴的設備，都應該有專門防止井噴負責安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的。

　　我們說陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項安全的工作，截止到2004年12月已經連續(xù)安全生產2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產業(yè)鏈等等，這個問題要注意的。

　　案例四國家審計署差了十家中央企業(yè)，而且只查了總資產的51％，就發(fā)現三大問題，一是會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國有資產的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署。

　　案例五，一是中航油新加坡公司炒期貨虧損5.5億，四川長虹跟美國的進口商，由這家公司負責長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現在對存貨集提準備金額達到11億，因此預計長虹發(fā)布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團實現對外投資174億，當然這個數并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產投資6299億，凈資產2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機構境外企業(yè)越來越多，也會帶來很大的風險。

　　因此中央決定從五個方面加強對風險的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個方面。

　　企業(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領導人認知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經歷五個階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時候，你是要注意的，第一個階段比如說我這個國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調查研究這個企業(yè)的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經驗積累，他認為到一個新的單位，就應當在這三個方面燒三把火。所以，這是他一種認知的模式。這個時候信息的來源是比較廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業(yè)，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業(yè)的績效在上升。到了第二個階段他的認知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認知模式可能不適合這個企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認知模式應當加以修正，這是第二個階段。信息來源當然是比較廣泛的，當然有一定的過濾。到第三個階段形成老總的風格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產生，老總認為這正是我對這個企業(yè)的認知模式一種成功的反映。恰恰我對這個企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個時候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。形成風格。第四個階段進一步強化，信息來源更少了。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個績效就下來了。

　　畫了這樣一個圖，總裁任職生命周期的五個階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因為現在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學習，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調整自己的價值觀，這樣才能引領這個企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當然企業(yè)風險就比較小了，剩下三種當然風險都比較大。

　　戰(zhàn)略管理風險的評估。評估包括兩個方面，一是風險損失的程度，一是風險損失的頻率。風險損失的程度包括直接損失和間接損失。

　　估計損失的時候要注意四點，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴重性，并沒有完全絕對地客觀地標準，主要應該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風險損失應當說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的。

　　另外評估損失的時候，要估計到兩類重要的數據，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應當說戰(zhàn)略風險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴重的后果。

　　戰(zhàn)略管理風險監(jiān)控有幾個方面，風險的回避、避免損失、風險的轉移、風險的保留、風險信息的管理。

　　第一風險的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風險的轉移，第四戰(zhàn)略風險的保留。我要講一點，風險進一步發(fā)展就會變成企業(yè)的危機。所以在戰(zhàn)略風險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機。而你作為企業(yè)的領導者來講，善于發(fā)現企業(yè)的危機，企業(yè)危機發(fā)生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領導不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆。或者說高層領導，領導班子不團結，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機。第三，經營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務找到消費者的投訴，政府的譴責，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內部征兆，內部職工之間不團結或者說廣大職工對高層領導意見很大，甚至散布謠言，這是內部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調離本企業(yè)，這是危機的征兆，這是經營環(huán)境的征兆。第四，財務管理的征兆，財務管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時間，勞動紀律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領導來講，我認為還很難發(fā)現這些危機的征兆，原因四點。有的企業(yè)領導危機往往是稍稍出現的，潛移默化的，企業(yè)領導者很難發(fā)現，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經常出現這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當初講話不是那個意思，造成工作損失。有時候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現，這是第一個原因。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機，各位老總應該對企業(yè)有非常理性的認識，父母看自己的孩子看優(yōu)點多，看缺點少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機往往在兩個地方容易出現，一領導班子內部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現什么，第四，有些高層領導陶醉在自己過去成功的經驗當中，我們說過去的經驗不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們避免戰(zhàn)略風險的時候，我認為這是要注意的。

　　最后，我們提出來加強企業(yè)戰(zhàn)略風險管理的措施，總共有八條。

　　最后舉兩個案例。一是四川久大鹽業(yè)集團，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業(yè)應該向兩個企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質比較低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。這一點在座各位，特別要注意。

　　天津藥業(yè)集團這也是我們企業(yè)聯合會表揚的，得了特等獎的創(chuàng)新成果。天津藥業(yè)集團生產原料藥地塞米松，上個世紀六十年代完全國產貨，到了改革開放以后，外國醫(yī)藥跨國公司進入中國，占領中國的市場，外國這種藥質量高，價錢比我們國產藥還便宜，于是天津藥業(yè)集團第一次停產。后來天津藥業(yè)集團決心跟跨國公司競爭到底，從意大利引進生產線，改進生產工藝，又生產十公斤的地塞米松藥，當把藥送到國內市場那一天所有的跨國公司地塞米松藥同一天降價打壓天津藥業(yè)集團。由于天津藥業(yè)集團這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產，后來換了新的領導班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產了五噸這樣的地塞米松，又送到國內市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價的話，天津藥業(yè)集團這種藥同時降價，永遠保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們天津藥業(yè)集團的地塞米松占國內市場90％，占世界市場的40％，占了東南亞市場的50％，我認為這就是天津藥業(yè)集團的核心競爭力。

　　在當前搞好一個企業(yè)，我認為在座的老總要抓住五樣東西，第一，必須要有戰(zhàn)略管理，而且做好戰(zhàn)略的風險管理，第二一個企業(yè)必須要有核心競爭力，長期形不成核心競爭力企業(yè)就完蛋。第三要有適當的速度，適當的速度不是超高速度，適當的速度，速度表現在四個方面，第一學習的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創(chuàng)新的速度要比競爭對手快，第四在外部環(huán)境，內部條件允許的條件下，企業(yè)發(fā)展的速度盡量快一點，這是第三點速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽，不生產假冒偽劣的產品，要盡到自己的社會責任。第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競爭的精神，強調一點要把國有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。政府行為根據憲法法律法規(guī)，根據紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對企業(yè)有利我就可以做，舉一個不大恰當的例子來說，文化大革命毛主席號召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動很有問題，不能當初說錯了，下發(fā)了一個文件，凡是有病的可以回城，當時上山下鄉(xiāng)腦筋比較靈活的知識青年研究這個文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個假證明，說我氣管不好，哪不好，當時沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當兵工農兵大學生，比較老實的知識青年研究這個文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，凡是過去上山下鄉(xiāng)現在都可以回城了，但是到那時候再回來的時候，一切機會都沒了。

　　各位領導認真鉆研黨中央的文件，認真學習中央領導的講話，企業(yè)的行為和政府行為不同，善于在危機當中抓住機遇，這就是企業(yè)家精神的表現之一。