“中原之行哪里去？鄭州亞細亞”。中央電視臺的廣告宣傳幾乎成了一種“擋不住的誘惑”，一時間，鄭州亞細亞集團聲名鵲起，“亞細亞”現(xiàn)象令中國商界內(nèi)外人士趨之若鶩，甚至引起了理論權(quán)威、政府高層的關(guān)注。確實，亞細亞集團有許多值得學(xué)習(xí)的地方：它走的是一條與傳統(tǒng)經(jīng)商之道相悖的現(xiàn)代營銷之路；它采用的是先進的CI戰(zhàn)略系統(tǒng)、別具一格的公關(guān)手段、新穎而又溫馨的廣告宣傳、半軍事化的管理模式……。這一切使得亞細亞集團在硝煙彌漫的“中原商戰(zhàn)”中脫穎而出，給同行帶來了危機感和緊迫感，給計劃經(jīng)濟體制下的商界吹來了一股清新的風。

　　突然，亞細亞集團從昔日輝煌的頂峰匆匆滑落下來：效益猛降、債臺高筑、官司纏身、集團瓦解。曾經(jīng)照亮中國商界的那一輪“亞細亞”太陽隕落了，它那一抹殘留的余暉給人們以深深的思索。

　　與高新技術(shù)投資既有誘人的前景，又有極大的風險一樣，現(xiàn)代管理方法與理念也有風險，其風險就在于新與舊的矛盾與文化碰撞，因此，運用現(xiàn)代管理方法進行管理一定要處理好消化吸收的問題，一定要考慮其適宜的土壤和相關(guān)的條件，亞細亞集團正是在這方面出了問題。

　　1.規(guī)模經(jīng)濟指導(dǎo)下的盲目擴張，瘋狂連鎖。

　　我國企業(yè)偏好上規(guī)模，這除了受計劃經(jīng)濟的殘余影響外，還受了規(guī)模經(jīng)濟的影響。搞規(guī)模經(jīng)濟本來應(yīng)該受到鼓勵和推崇，但是發(fā)展規(guī)模要實事求是，要考慮自己的能力和基礎(chǔ)，擴張要量力而行，千萬不能被勝利沖昏了頭腦，急于鋪攤子，弄得不好會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的危險。

　　鄭州亞細亞集團正是這樣一個不顧資金、人才、市場、管理等多方面因素制約。僅憑一股激情便急速擴張的典型。真所謂“成也蕭河、敗也蕭何”，激情使他們?nèi)〉昧藭簳r的成功，也使他們最終敗下陣來。亞細亞集團提出了在河南省18個地市建立連鎖商業(yè)組織的計劃，并且決馬加鞭地付諸實施，緊接著便向全國四面出擊，南下廣州、昆明，北上北京、天津，在進上海、福建，西至成都、西安。從1993年到1996年，亞細亞集團以中國百貨業(yè)前所未有的速度在全國各地建立了20多家連鎖店，這還僅僅是開頭！急速的擴張需要巨額資金的支持。由于鄭州的基建項目投入過多和省內(nèi)連鎖組織流動資金占用過多，加之股票上市計劃流產(chǎn)，因而該集團總裁王遂開大規(guī)?！皵U軍備戰(zhàn)”的資金供應(yīng)部署全部被打亂了；資金的嚴重匱乏引發(fā)了連鎖反應(yīng)。龐大的連鎖體系剛剛運作便出現(xiàn)“多米諾骨牌效應(yīng)”，不幸接踵而來：南陽亞細亞一開業(yè)就出現(xiàn)虧損；廣州仟村百貨停業(yè)；西安仟村開業(yè)受阻；成都、福建、天津的亞細亞、仟村百貨……一個個被迫關(guān)門。由于攤子太大，戰(zhàn)線太長，財務(wù)負擔過重，資金周轉(zhuǎn)困難、亞細亞連鎖店統(tǒng)一配送貨的貨款難以回收，鄭州中心也是危機四伏，四面楚歌。

　　從理論上講，連鎖有其先進性，因為“在本店發(fā)展受到過多束縛時，連鎖經(jīng)營就成為大百貨企業(yè)發(fā)展的必然?！笔聦嵣?，國外大的零售企業(yè)像沃爾瑪?shù)纫捕嗍且揽窟B鎖方式壯大的。連鎖在國外暢行無阻，怎么在國內(nèi)就舉步維艱呢？從亞細亞集團的教訓(xùn)中我們可以看到，許多企業(yè)沒有從自己的實際出發(fā)，沒有用理性思維對待充滿風險的擴張，沒有形成真正意義上的規(guī)模效益。其關(guān)鍵問題是我們的連鎖企業(yè)只是“連”了起來，但并沒“鎖”住，也就是說，配送機制和管理手段沒跟上?！芭渌汀笔前l(fā)展連鎖的命脈。只有實現(xiàn)了統(tǒng)一配送，零售商才能通過大規(guī)模進貨獲得更多的優(yōu)惠，從而確立價格優(yōu)勢。同時統(tǒng)一配送能夠減少流通環(huán)節(jié)，避免分頭進貨帶來的重復(fù)和浪費?？梢哉f，沒有統(tǒng)一的配送。就不存在真正意義上的連鎖。世界上發(fā)達國家連鎖企業(yè)的配送比例一般都已達到80%－90%.而我國的配送率僅為30%－60%、配送問題不僅是個意識問題，也是個管理問題，從亞細亞集團的教訓(xùn)中我們還應(yīng)認識到：建立抗風險的企業(yè)組織機構(gòu)，對于迅速擴張的企業(yè)非常必要。規(guī)模愈大，愈要留有后路以防不測。在這一點上，日本八佰伴有過人之處，八佰伴日本公司雖已破產(chǎn)，但它在海外的子公司并沒有一損俱損，這是因為在企業(yè)組織機制上，它的子公司和母公司一樣是獨立的法人，從而有效地避免了全軍覆沒。我國許多大型企業(yè)在熱心發(fā)展連鎖業(yè)時，別忘了建立和完善抗風險的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

　　2.快快發(fā)展中選人不慎，用人失察。

　　一個好的領(lǐng)導(dǎo)可以盤活一個企業(yè)，一個不好的領(lǐng)導(dǎo)可以搞垮一個企業(yè)。在我國硬件設(shè)施跟不上的情況下，用人顯得尤為重要。鄭州亞細亞集團在短時間內(nèi)的大舉擴張，使得它的人才奇缺，這給一些外行乘虛而入提供了條件。1995年底，廣州、上海等地的“仟村”要開業(yè)了，亞細亞集團領(lǐng)導(dǎo)只好從西安招進數(shù)百名青年，經(jīng)過短期培訓(xùn)后、由老總對著花名冊，憑五官、口才委以重任。什么德才兼?zhèn)?、任人唯賢，都談不上了。派往開封亞細亞的經(jīng)理竟是從未干過商務(wù)工作的原鄭州歌舞團的一名年輕報幕員，由于不懂成本控制，不懂財務(wù)管理，不到兩年就賠了7000萬元，開封亞細亞只好“關(guān)門大吉”。“沒有一個好的管理人才，就不能鋪新攤子”，這是亞細亞集團給予我們的深刻教訓(xùn)。

　　3.重大問題個人決策，管理不當。

　　企業(yè)在初創(chuàng)階段，憑借創(chuàng)始人的才智和魄力，加上難得的市場機遇，可以獲得成功。但在實現(xiàn)了資本的原始積累以后。能人式的管理就成為企業(yè)發(fā)展的障礙了，創(chuàng)始人忽然會感到自己創(chuàng)建的“龐然大物”，自己都很難控制了。如何改變企業(yè)初創(chuàng)時期的“人治”管理，建立符合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)、管理制度，并把企業(yè)納入制度管理的軌道？這成為擺在這類企業(yè)面前的一道門檻，因為對于一個規(guī)模做大了的企業(yè)來說，鶴立雞群的“老板”的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡、由各種知識結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。亞細亞集團股票在深、滬乃至香港上市計劃的流產(chǎn)便是因為集團內(nèi)部高層人士意見不一而造成的。在作出象跨省連鎖這樣重大的投資決策時，一定要注意地區(qū)的差異性，在管理方法上也應(yīng)因地制宜，不同地區(qū)采用不同的方法。以形成自己的特色。廣州仟村百貨關(guān)閉的一個重要原因就在于南方員工普遍不能接受“河南人生硬的管理方法”，以致企業(yè)內(nèi)部文化沖突頻繁，矛盾不斷升級，企業(yè)最終瓦解。

　　創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)多半采用的是高度集中的決策機制，這一決策機制在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率。但當企業(yè)規(guī)模越來越大，個人綜合素質(zhì)還不高時，集體決策機制的缺乏，特別是對一個人的錯誤決策束手無策時，企業(yè)的運行就相當艱難了。亞細亞集團動輒“高起點”、“高檔次”，不進行深入的市場調(diào)查，這是十分危險的。例如，在南陽這個不足30萬人的地方，商業(yè)網(wǎng)點本來已經(jīng)夠多了，而南陽亞細亞竟在這里又投資1.2億元建商場，其結(jié)果可想而知。

　　“亞細亞”留給我們的教訓(xùn)是深刻的。中國的優(yōu)秀企業(yè)似乎都逃不過拋物線式的發(fā)展軌跡，逃不過“各領(lǐng)風騷三五年”的宿命。我們剖析“亞細亞”衰落的原因，就是希望企業(yè)能從失敗的教訓(xùn)中得到啟示，引以為戒。