多元化經營相對于專業(yè)化經營而言，是指一家公司同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。多元化與專業(yè)化經營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經營與專業(yè)化經營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。然而，反觀我國近年來許多企業(yè)在多元化經營上所付出的代價，人們不禁要問，為什么多元化經營道路如此艱難？其根本的原因在于，許多企業(yè)從經營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經營的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標的模糊導致企業(yè)對多元化經營的風險性沒有作出充分準備。

　　一、確定戰(zhàn)略目標——成功的起點

　　企業(yè)在選擇多元化經營戰(zhàn)略時，首先應考慮給多元化經營確定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的確定不僅決定了投資行業(yè)的選擇，而且指導著企業(yè)在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)在競爭、多變的市場環(huán)境中很容易迷失方向，有限的企業(yè)資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協(xié)調之中。

　　百事可樂在多元化經營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網絡，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經營戰(zhàn)略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰(zhàn)線上和兩個世界級的強大對手對抗。快餐業(yè)務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業(yè)務——可樂生產的比重下降到總業(yè)務量的35％，營業(yè)收入的1／3.戰(zhàn)略目標失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰(zhàn)略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰(zhàn)略目標。

　　總的說來，多元化經營的戰(zhàn)略目標可分為：

　　＊加速企業(yè)成長；

　　＊充分利用現有資源和優(yōu)勢；

　　＊加強核心競爭力；

　?。{整產業(yè)結構。

　　稍加注意，這4大多元化經營戰(zhàn)略目標并不是完全獨立和相互排斥的，它們殊途同歸，最終都將實現企業(yè)——股東價值最大化。4個目標的并存似乎意味著企業(yè)可以同時追求多個目標，比如，一個企業(yè)可以在加強核心競爭力的同時，強調充分利用現有優(yōu)勢或加速企業(yè)成長。表面上看這并無不妥之處，但是，這種目標定義上的模糊往往會嚴重地干擾企業(yè)多元經營戰(zhàn)略的實施與控制，因為4個目標對企業(yè)的含義是迥然不同的。

　　1.加速企業(yè)成長。這一目標強調的是企業(yè)資產、經營和盈利規(guī)模的擴大，而并不賦予企業(yè)明確的產業(yè)發(fā)展方向。在這一目標下，企業(yè)的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。西方資本市場中活躍的投資控股公司所進行的資本運營就是緊密圍繞著這一目標而展開的。中國互聯網熱潮中涌現的一大批。com公司也是牢牢抓住這一多元化經營目標，紛紛推出五花八門的網上服務，甚至不惜以重金收購小的有特色的網站來擴充自己的門面，因為公司的成長（以訪問量、注冊用戶數計算）對于等待上市的。com公司來說實在是太重要了。

　　2.充分利用企業(yè)現有的資源和優(yōu)勢。這一多元化經營目標是基于各產業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現有產業(yè)之外并得到充分利用。各產業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現在企業(yè)品牌、現成技術、研發(fā)實力以及市場運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術和市場等方面的優(yōu)勢拓展到其他經營產業(yè)，以規(guī)模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發(fā)展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

　　利用現有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標意味著，企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優(yōu)勢并有意識的通過多元化經營使這種優(yōu)勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優(yōu)勢和市場需求有機結合起來。自身優(yōu)勢分析是利用現有資源和優(yōu)勢這一戰(zhàn)略目標的基礎，不能脫離自身優(yōu)勢而去談市場機會，否則企業(yè)就偏離了根本的戰(zhàn)略目標，很容易滑入自己毫無優(yōu)勢可言的細分市場。

　　3.加強核心競爭力。技術的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業(yè)，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。IBM在困境之中看準市場在電腦技術飛速發(fā)展的背景下對整體服務的需求，從一家硬件十操作系統(tǒng)提供商拓展為電子商務軟硬件的集成服務提供商，重塑藍色巨人的故事，就是一個通過相關產業(yè)加強核心競爭力的成功案例。

　　這個以突出核心競爭力為目的的戰(zhàn)略目標強調企業(yè)從內外搜尋、獲取稀缺的資源以支撐其核心競爭力。根據內部化理論，企業(yè)通過多元化經營不僅獲得了稀缺資源，而且降低了交易費用，減少了不確定性，并且更重要的是，將稀缺資源置于企業(yè)的直接控制之下，從而更好的保證核心競爭戰(zhàn)略的實施。

　　4.培育企業(yè)新的增長點。任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創(chuàng)新，使行業(yè)從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現有的資源創(chuàng)造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業(yè)引入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)而脫離原來趨于飽和、衰退的行業(yè)。

　　行業(yè)戰(zhàn)略大轉移意味著企業(yè)將資源從原有的經營領域中抽離來投入到另一個行業(yè)之中，甚至為了進入新的行業(yè)而四處籌措資源。新舊產業(yè)過渡的成功又取決于對行業(yè)發(fā)展趨勢的準確把握和對投入資源規(guī)模的精確預測和控制。對未來趨勢作出預測是困難的，因此，在向新產業(yè)轉移的過程中，企業(yè)必須更加仔細地對自身資源實力進行衡量，并不斷監(jiān)控資源的轉移和市場變化，以便對新行業(yè)的成功進入有充足的把握，并能對任何有利、不利的變化作出及時調整。顯然，巨人集團在巨人大廈項目上的跌落，是緣于多元化經營超越了集團自身的實力，并且不利的變化沒能引起集團策略的及時調整。

　　二、把握多元化經營的風險

　　多元化經營是企業(yè)在具體發(fā)展階段和行業(yè)背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優(yōu)勢、突出核心競爭力。這種戰(zhàn)略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業(yè)在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業(yè)缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標從而盲目地耗散了企業(yè)的有限資源。進一步說，不同的戰(zhàn)略目標意味著不同水平的風險，戰(zhàn)略目標的模糊導致許多企業(yè)沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。

　　多元化經營面臨5個方面的風險。

　　1.來自原有經營產業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業(yè)卻是多元化經營的基礎，新產業(yè)在初期需要原產業(yè)的支持，若原產業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

　　2.市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

　　3.行業(yè)進入風險。行業(yè)進入不是一個簡單的“買入”過程。企業(yè)在進入新產業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。

　　4.行業(yè)退出風險。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

　　5.內部經營整臺風險。新投資的產業(yè)會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。企業(yè)作為一個整體，必須把不同行業(yè)對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經營的戰(zhàn)略目標最終趨于內部沖突的妥協(xié)。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。企業(yè)文化的沖突對企業(yè)經營往往是致命的。

　　三、針對多元化經營戰(zhàn)略目標確定風險評估重點

　　顯然，無論定位何種多元化經營戰(zhàn)略目標，企業(yè)都應對上述5種風險進行仔細評估，衡量企業(yè)自身的資源、管理制度和文化是否能夠容納和支撐多種經營。但是，多元化經營的戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)對風險關注的側重點也會有所不同。對于加速成長的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應該更多的關注原有產業(yè)受到削弱的風險以及市場整體風險。對于企圖利用現有資源與優(yōu)勢的企業(yè)來說，其一方面應該著重評估多元化經營的整臺風險，確定多種經營之間是否能實現協(xié)同作戰(zhàn)；另一方面，也應慎重考慮行業(yè)進入的風險，考察投資的可行性。同樣，試圖通過多元化經營加強核心競爭力的企業(yè)也應該仔細評估經營整合和行業(yè)進入風險。尤其是對于實行多元化經營以提供整體解決方案、加強核心競爭力的IT行業(yè)的企業(yè)來說，在科技發(fā)展日新月異的今天，企業(yè)應衡量經營整合是否能鼓勵創(chuàng)新，是否有利于保持企業(yè)發(fā)展的靈活性。通過多元化經營調整產業(yè)結構的戰(zhàn)略目標則要求企業(yè)更多的考慮原有產業(yè)遭受削弱和新行業(yè)進入的風險，確保企業(yè)能順利地過渡到新的行業(yè)。

　　總而言之，在多元化經營中，企業(yè)應該清楚的衡量自身經營情況和分析外部的產業(yè)環(huán)境，首先確定多元化經營戰(zhàn)略目標并進行相應的風險評估，從而為企業(yè)的多元化經營提供長期、理性的戰(zhàn)略指導。