我們?cè)邮苣骋还I(yè)企業(yè)的委托，為該企業(yè)提供采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的咨詢服務(wù)，并對(duì)其內(nèi)部控制制度重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)?，F(xiàn)將其中采購業(yè)務(wù)部分的一些設(shè)計(jì)心得介紹給大家。

    該單位采購業(yè)務(wù)情況

    該公司的采購物資主要有原材料、五金配件、包裝材料等。其采購業(yè)務(wù)分別由供應(yīng)科、生產(chǎn)科、包裝車間三個(gè)不同的部門負(fù)責(zé)，三個(gè)部門各自負(fù)責(zé)自己采購物資的保管。我們分別對(duì)以上三個(gè)部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行了請(qǐng)購單制度的測(cè)試、定貨控制制度的測(cè)試、貨物驗(yàn)收制度的測(cè)試、退貨和折讓控制制度的測(cè)試，并與各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人員進(jìn)行訪談。從表面上看，三個(gè)單位本身的內(nèi)部控制較好：能依據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購；根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)研市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上書寫調(diào)研報(bào)告并將調(diào)研報(bào)告交給主管領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)；采購、過磅或驗(yàn)點(diǎn)入庫、質(zhì)檢、統(tǒng)計(jì)等崗位已分開且相互牽制；大型設(shè)備的采購也在事先作到了可行性分析和招投標(biāo)。但是經(jīng)過細(xì)心分析判斷和進(jìn)一步的訪談后，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計(jì)方面還存在著很多缺陷：

    1.機(jī)構(gòu)設(shè)置和主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)劃分

    采購分別由三個(gè)部門進(jìn)行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了設(shè)立機(jī)構(gòu)和人員的重置成本，也增加了內(nèi)控對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制難度和在采購中存在舞弊行為的可能性；采購物資的質(zhì)檢分別由三個(gè)采購部門為主來驗(yàn)收，使采購物資的質(zhì)量高低難有保證；三個(gè)采購部門分別將采購物資存放在自己的倉庫內(nèi)，可能失去采購和倉儲(chǔ)的相互制約，如盤盈、盤虧時(shí)若兩者合二為一會(huì)增加舞弊的可能性；包裝車間領(lǐng)用本車間保管的包裝物，而包裝過程中具體的損耗又由自己核算，這樣領(lǐng)用多少、生產(chǎn)損耗多少就無相應(yīng)的制約和牽制。

    2.具體內(nèi)控環(huán)節(jié)方面

    生產(chǎn)計(jì)劃制定的參與部門只包括經(jīng)理、生產(chǎn)部門和銷售部門的主管領(lǐng)導(dǎo)，無廣泛的參與性和民主性，這樣制定的生產(chǎn)計(jì)劃難免缺少科學(xué)性；雖有市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，但由采購部門自己書寫，內(nèi)容簡(jiǎn)單且無外部證據(jù)來證明其公證性；長(zhǎng)期由幾個(gè)老客戶供應(yīng)包裝物，可能會(huì)失去應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)，如價(jià)格和質(zhì)量；對(duì)于大型設(shè)備的采購內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行都較好，但對(duì)于日常五金配件的采購則由生產(chǎn)經(jīng)理隨意指派生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門甚至個(gè)人進(jìn)行采購，存在多頭采購現(xiàn)象，對(duì)于少量和日常五金配件的采購存在內(nèi)控上的空白。

    我們?yōu)槠涮峁┑耐晟撇少弮?nèi)控對(duì)策

    1.機(jī)構(gòu)重組與主管領(lǐng)導(dǎo)之間職責(zé)的重新劃分

    （1）成立單獨(dú)的倉儲(chǔ)部門以收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間、銷售部門的倉庫保管職能，倉庫保管的人員由新成立的倉儲(chǔ)部門來管理，并對(duì)這些倉庫保管人員進(jìn)行定期的輪流以減少串通舞弊行為。

    （2）成立專門的供應(yīng)中心負(fù)責(zé)全公司的物資采購收回供應(yīng)處、生產(chǎn)科、包裝車間的采購職能，供應(yīng)中心職能只是調(diào)研市場(chǎng)與物資采購。

    （3）成立價(jià)格委員會(huì)或由一獨(dú)立的部門根據(jù)采購部門的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及自己的核實(shí)情況，由生產(chǎn)部門、采購部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門共同參與來選擇供應(yīng)商。

    （4）質(zhì)檢科改為一個(gè)中立部門，并賦予相應(yīng)明確的權(quán)責(zé)，如無質(zhì)檢報(bào)告?zhèn)}儲(chǔ)部門不能收貨入庫，財(cái)務(wù)不能開票、付款。

    （5）對(duì)于主管經(jīng)理人員的職責(zé)，應(yīng)根據(jù)不相容職務(wù)不能混崗的原則作出的調(diào)整，以達(dá)到相互制約的目的。我們認(rèn)為，倉儲(chǔ)部門、質(zhì)檢科、供應(yīng)中心、價(jià)格委員會(huì)應(yīng)當(dāng)歸屬于不同的主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

    2.采購內(nèi)控環(huán)節(jié)的完善

    （1）生產(chǎn)計(jì)劃指定的參與部門應(yīng)包括：請(qǐng)購部門、預(yù)算管理部門、倉儲(chǔ)部門、供應(yīng)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門。同時(shí)建立采購申請(qǐng)制度，依據(jù)購置物品的類型，確定歸口管理部門，授予相應(yīng)的請(qǐng)購權(quán)，并明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)。公司再根據(jù)請(qǐng)購物品的類型和數(shù)量、價(jià)值來判斷是否由公司集體來決定。

    （2）在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告時(shí)應(yīng)附供應(yīng)商的價(jià)格表、質(zhì)量等級(jí)、供應(yīng)量、電話、地址，并需經(jīng)企管部門審核其真實(shí)性和全面性。企管部門還應(yīng)定期對(duì)目前供應(yīng)商的信譽(yù)、價(jià)格、質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供應(yīng)商發(fā)出詢證函索要價(jià)格表。企管部門應(yīng)建立供應(yīng)商檔案內(nèi)容包括：地址、電話、價(jià)格、質(zhì)量指標(biāo)、折扣和付款條件、以往采購數(shù)量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對(duì)與查找。

    （3）將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告交給某一機(jī)構(gòu)或?qū)ｉT成立的委員會(huì)（可由采購、企管、使用、財(cái)務(wù)等部門參加）來批復(fù)供應(yīng)商和價(jià)格時(shí)，不能由采購部門單獨(dú)決定。

    （4）通常用的大宗原材料、包裝物和五金配件的采購則應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)通過招標(biāo)委員會(huì)來選擇供應(yīng)商。并且，每年應(yīng)引入一定的新供應(yīng)商，以增強(qiáng)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

    （5）質(zhì)檢人員、財(cái)務(wù)人員不準(zhǔn)和客戶見面，以減少舞弊和付款時(shí)的人情付款或者由使用部門、采購部門、質(zhì)檢科及指定技術(shù)人員到場(chǎng)，按計(jì)劃單、合同書驗(yàn)收，如一項(xiàng)不合格則不予接受。驗(yàn)收時(shí)采購人員回避，但驗(yàn)收結(jié)果應(yīng)通知采購人員，便于及時(shí)解決問題。

    （6）五金配件的使用和采購必須經(jīng)過設(shè)備管理部門的認(rèn)可和主管經(jīng)理審批之后應(yīng)提交給財(cái)務(wù)或預(yù)算部門，如在預(yù)算范圍之內(nèi)則予以批準(zhǔn)。并將批準(zhǔn)文件視情況分交采購或倉儲(chǔ)部門，之后才能予以采購或配件更換。

    （7）設(shè)備特別是五金配件應(yīng)交給專門采購部門或由采購部門、設(shè)備管理部門、生產(chǎn)部門共同參與進(jìn)行采購，對(duì)于金額較大的設(shè)備則應(yīng)成立相應(yīng)的專門采購小組負(fù)責(zé)采購。

    幾點(diǎn)啟示

    1.關(guān)于材料采購控制點(diǎn)的設(shè)立

    目前一般認(rèn)為，在材料采購方面一般由五個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行控制，即申請(qǐng)、計(jì)劃、合同、驗(yàn)收、入庫。設(shè)立這五個(gè)控制點(diǎn)無疑是正確的。但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，各種經(jīng)濟(jì)成分同時(shí)并存和價(jià)格機(jī)制調(diào)節(jié)作用的日益加強(qiáng)，采購業(yè)務(wù)也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況引入市場(chǎng)調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。這樣可以通過對(duì)供應(yīng)商的信用、規(guī)模、質(zhì)量、價(jià)格等方面的了解避免上當(dāng)受騙，如期履行合同；可買到物美價(jià)廉的材料設(shè)備；還可杜絕不正之風(fēng)。

    引入這一控制點(diǎn)，企業(yè)可先將采購的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量要求、采購原則通過信函、電話、網(wǎng)絡(luò)等方式告訴供應(yīng)商；供應(yīng)商會(huì)發(fā)函或派人將有關(guān)產(chǎn)品說明書、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)證明、價(jià)格表等送給企業(yè)；企業(yè)再從中篩選出規(guī)模大的、質(zhì)量好的、價(jià)格低、歷史悠久的供應(yīng)商進(jìn)行考察；而后企業(yè)將了解的信息匯總，擬訂招投標(biāo)，并最終選定供應(yīng)商。企業(yè)對(duì)于原材料的采購可進(jìn)行每年一次的招投標(biāo)，以增強(qiáng)現(xiàn)有供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。這就是許多企業(yè)推崇的揚(yáng)出去、收回來、走出去、定下來的采購方法。因此，我們認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)的采購環(huán)節(jié)可增加市場(chǎng)調(diào)研和招標(biāo)投標(biāo)這一控制點(diǎn)。如無這一環(huán)節(jié)，就難以降低材料的高成本和避免采購中的不正之風(fēng)，即便是后五個(gè)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)和執(zhí)行都很好。

    2.關(guān)于采購的內(nèi)部控制

    對(duì)于許多國(guó)有企業(yè)來說，按照業(yè)務(wù)職能進(jìn)行各主管經(jīng)理的分工是一種十分常見的模式，比如，生產(chǎn)物資的采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)檢、生產(chǎn)屬于生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)；包裝物的采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)檢、運(yùn)輸、營(yíng)銷屬于銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理則不管銷售、生產(chǎn)方面的事。這種模式雖可便于企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、銷售等方面的協(xié)調(diào)，但是這種模式在目前情況下可能在內(nèi)控方面出現(xiàn)極大缺陷。我們認(rèn)為，對(duì)于采購的內(nèi)部控制還應(yīng)該明確采購的不同環(huán)節(jié)應(yīng)由不同部門執(zhí)行，這些部門向不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)，以形成不同部門和經(jīng)理之間的相互制約和牽制，減少采購過程中通常所存在的“貓膩”。

    3.在對(duì)該企業(yè)采購內(nèi)控的設(shè)計(jì)方案中，事務(wù)所將三個(gè)部門的采購、倉儲(chǔ)、質(zhì)檢職能進(jìn)行了合并，并將采購環(huán)節(jié)中的一些控制職能如價(jià)格審議由另一部門負(fù)責(zé)，重新對(duì)企業(yè)部門之間的職能進(jìn)行了劃分。這樣既可完善內(nèi)控，也可達(dá)到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減員增效的目的。我們認(rèn)為，在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制的過程中不應(yīng)將內(nèi)控設(shè)計(jì)只看成內(nèi)控的事，而應(yīng)和企業(yè)管理的其他方面的改革結(jié)合起來。

                                     （作者：崔松 張宏  湖北大信會(huì)計(jì)師事務(wù)所  武漢科技大學(xué)）