20世紀(jì)末，隨著企業(yè)外部競爭的加劇和企業(yè)內(nèi)部管理的強化，在公司治理的推動下，內(nèi)部控制理論從二點論（獨立論）發(fā)展到三點論（結(jié)構(gòu)論）再到五點論（框架論），體現(xiàn)了內(nèi)部控制理論的跨時代突破。內(nèi)部控制系統(tǒng)評價也由傳統(tǒng)的審計人員檢查單據(jù)、實施符合性測試程序為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)為在審計人員指引下由管理部門和員工共同研討，提出了最佳改進措施的“控制自我評估”（control selfassessment，CSA）。CSA體現(xiàn)了內(nèi)部控制系統(tǒng)評價的嶄新觀念，是內(nèi)部控制系統(tǒng)評價方法的新突破。我國在實施《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》中，可借鑒CSA的合理方法，建立適合我國國情的內(nèi)部控制系統(tǒng)評價方法。

    一、CSA及其產(chǎn)生背景

    控制自我評估（CSA）是指企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險而對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和恰當(dāng)性實施自我評估的方法。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）在1996年的研究報告中總結(jié)了CSA的三個基本特征：關(guān)注業(yè)務(wù)的過程和控制的成效；由管理部門和職員共同進行；用結(jié)構(gòu)化的方法開展自我評估。有人則還把它理解為評估企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險、機遇、強勢與弱勢的廣義概念。CSA也被稱為管理自我評估、控制和風(fēng)險自我評估、經(jīng)營活動自我評估以及控制/風(fēng)險自我評估等。其中控制/風(fēng)險自我評估（CRSA）的提法，在加拿大還得到了加拿大標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會（Canadian Standards Association）的認(rèn)同。

    CSA最早在1987年由加拿大海灣（Gulf Canada）公司首次提出。促成該公司實施CSA的環(huán)境因素主要有兩個：（1）一項法庭判決要求該公司報告內(nèi)部控制；（2）傳統(tǒng)審計程序在解決油和氣的計量問題方面碰到了困難。會計人員和審計人員決定召開引導(dǎo)會議（facilitated meeting）來說明雙方的問題。他們發(fā)現(xiàn)這種方法是一種比一對一審計訪談更為有效的實現(xiàn)其目標(biāo)的方法。于是，在接下來的十年之中，該組織不斷使用CSA來評價和改進它的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

    雖然CSA最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末期，但其最主要的發(fā)展是在90年代，特別是在1992年COSO報告公布之后。COSO報告首次把內(nèi)部控制從原來自上而下財務(wù)模式的平面結(jié)構(gòu)發(fā)展為更具彈性的企業(yè)整體模式的立體框架。此后，一些國家發(fā)布的有關(guān)內(nèi)部控制的報告，均以COSO報告為模本。我國的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》和巴塞爾銀行監(jiān)管委員會的《銀行組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》也是以COSO報告為基礎(chǔ)的。傳統(tǒng)的內(nèi)控評價方法只能用來評價諸如財務(wù)報告，資產(chǎn)與記錄的接觸、使用與傳遞，授權(quán)授信，崗位分離，數(shù)據(jù)處理與信息傳遞等的“硬控制”。在新的內(nèi)部控制模式下，迫切需要評價包括公司治理，高層經(jīng)營理念與管理風(fēng)格，職業(yè)道德，誠實品質(zhì)，勝任能力，風(fēng)險評估等的“軟控制”。在這種情況下，作為一種既可以用來評價傳統(tǒng)的硬控制，又可以用來評價非正式控制即軟控制的機制，CSA得到了普遍的信賴。

    如今，世界上越來越多的公司和其他組織已經(jīng)或正在實施一些成功的CSA計劃。例如美國聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）和加拿大存款保險公司（CDIC）要求美加金融機構(gòu)據(jù)以評價內(nèi)部控制。世界銀行專門出版了一本有關(guān)CSA實施經(jīng)驗的書。為了適應(yīng)這種潮流，安永、德勤等會計師事務(wù)所也都各自開發(fā)了CSA實施軟件；國際內(nèi)部審計師協(xié)會也專門成立了CSA中心?？梢哉f，在國際上已經(jīng)掀起了一股CSA熱。

    二、CSA帶來內(nèi)部控制系統(tǒng)評價的革命

    由于CSA一開始便表現(xiàn)出對軟控制的強大評價效力，所以，早在1995年8月IIA召開第一屆CSA會議時，與會者中就有83%的人認(rèn)為CSA將給內(nèi)部審計業(yè)帶來革命性的變革。CSA所帶來的內(nèi)控評價變革可概括為以下五個方面：

    1.有效進行軟控制的評價?？梢杂行У貙浛刂七M行評價是CSA優(yōu)越于傳統(tǒng)的內(nèi)部控制評價方法的首要之處。以美國的SEC為例，為了實現(xiàn)其保護投資者利益的目標(biāo)，諸如員工的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力等軟控制較之硬控制顯得重要得多。如果實施CSA，把管理人員和其他員工召集起來討論職業(yè)道德并對其是否可以成功達到目標(biāo)進行評估，引導(dǎo)小組的成員就可以甄別現(xiàn)存信息溝通過程的成功之處與潛在障礙，并提出相應(yīng)的改進建議。

    2.提升控制環(huán)境。按照新的內(nèi)控理論，內(nèi)審人員不再是內(nèi)部控制的唯一責(zé)任主體，企業(yè)的所有成員都對內(nèi)部控制負有相應(yīng)的責(zé)任，利用CSA可以起到有效教育并幫助管理人員明確并愿意承擔(dān)其責(zé)任的作用。對此，美國西雅圖市的審計人員Scottie Veinot說：“如果沒有CSA，我將不得不尋找一種有效途徑來對有關(guān)人員進行內(nèi)部控制培訓(xùn)，現(xiàn)在好了，CSA幫我完成了這一切，它在我的組織當(dāng)中起到了角色轉(zhuǎn)換的使者和教育者的作用?！绷硗?，CSA還能通過影響一般員工來對控制環(huán)境產(chǎn)生積極的貢獻。因為當(dāng)一般操作人員參與CSA過程時，他們不僅學(xué)會了對內(nèi)部控制進行持續(xù)的日常評估，而且提高了控制意識。管理人員或工作組其他人員參與評價內(nèi)部控制、評估風(fēng)險，對所發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)提出行動計劃，評估經(jīng)營目標(biāo)完成的可能性。從而提高他們對組織目標(biāo)以及內(nèi)部控制在實現(xiàn)這些目標(biāo)中所起到的作用的認(rèn)識，激發(fā)他們認(rèn)真設(shè)計和執(zhí)行控制程序，并不斷改進控制程序，做到了全員評價、全員控制，實現(xiàn)了內(nèi)部控制的質(zhì)的飛躍。

    3.盡快找到并解決問題。利用CSA，常?？梢员葌鹘y(tǒng)的內(nèi)部審計更容易找到問題并提出解決問題的方法，特別是那些跨部門的問題和表面上看起來不可能的問題。多倫多帝國壽險理財公司的高級顧問Michael Pidzamecky舉了這方面的典型例子。他曾就職的天然氣公用公司利用傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法一直無法找出未能準(zhǔn)時支付供應(yīng)商款項的問題，后來他們采用了CSA技術(shù)，組織了一個包括會計、審計、營銷、信息技術(shù)、燃氣控制、燃氣供應(yīng)、人力資源以及其他一些部門共20人的小組，所有的參與者都提出了各種可能的原因：培訓(xùn)的、溝通的、信息系統(tǒng)的、營銷的等等，并對主要原因進一步尋找子原因。這樣，采取“魚骨圖”（fishbone）模型來分析，當(dāng)魚骨圖畫好之后，他們就找到了問題的根本：公司要求經(jīng)過五次簽字的付款授權(quán)政策本身過于耗時。找到了原因所在，解決問題的辦法當(dāng)然也就垂手可得。

    4.預(yù)測并控制風(fēng)險。通過CSA，一個組織還可以提高某經(jīng)營單位在設(shè)計和保持控制與風(fēng)險系統(tǒng)中的涉及度，甄別風(fēng)險暴露情況并決定正確的行動，從而為內(nèi)部控制增加價值。CSA執(zhí)行者可以首先與其員工進行面對面訪談，然后與工作組的成員們詳細討論，把討論結(jié)果諸如目標(biāo)、成功的障礙、風(fēng)險、現(xiàn)有的控制與所必需的控制等，形成一個電子數(shù)據(jù)模板，并根據(jù)其發(fā)生的可能性與影響程度對風(fēng)險進行加權(quán)平均，排成高風(fēng)險區(qū)、中風(fēng)險區(qū)和低風(fēng)險區(qū)。這樣，各相關(guān)部門便可以根據(jù)此電子數(shù)據(jù)模板有的放矢，采取措施，將來還可以據(jù)此進行持續(xù)重估。加拿大安大略省布蘭登市的審計人員David Young總結(jié)了這方面的經(jīng)驗：管理人員及員工學(xué)習(xí)并掌握了CSA對風(fēng)險的排序，他們便會提高責(zé)任心，在他們的部門中分配資源以減少最危險的風(fēng)險。

    5.使內(nèi)審更具效率與效果。通過CSA，內(nèi)部審計和經(jīng)營人員合作起來對經(jīng)營活動進行評價。由于依靠經(jīng)營人員在CSA中的活躍參與，減少了收集信息的時間和審計中所需執(zhí)行的驗證程序，參與CSA的人員對經(jīng)營過程能了解得更為徹底。因此，這種合作提高了內(nèi)部審計人員可獲信息的數(shù)量和質(zhì)量，把審計人員從對立者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)換為企業(yè)發(fā)展的參與者、推動者。IIA建議通過內(nèi)部職能把審計人員、CSA引導(dǎo)者和參與者這三者之間的互動結(jié)果加以綜合利用，來為組織增加較大價值。它支持用CSA來：（1）擴大給定年度中內(nèi)部控制報告的覆蓋范圍；（2）通過對在CSA結(jié)果中注意到的高風(fēng)險和非正常項目進行復(fù)核來確定審計工作目標(biāo)；（3）通過把糾錯行動從所有者方面向雇員方面轉(zhuǎn)移的辦法來提高糾錯行動的有效性。

    三、CSA方法及其選擇

    西方國家在實踐中已經(jīng)發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導(dǎo)會議法、問卷調(diào)查法和管理結(jié)果分析法。

    引導(dǎo)會議法是指把管理當(dāng)局和員工召集起來就特定的問題或過程進行面談和討論的一種方法。它從代表一個組織多種層次的工作組（work teams ofworkshop）中收集有關(guān)內(nèi)部控制的信息。CSA引導(dǎo)會議法又有四種主要形式：以控制為基礎(chǔ)的、以程序為基礎(chǔ)的、以風(fēng)險為基礎(chǔ)的和以目標(biāo)為基礎(chǔ)的。（1）控制基礎(chǔ)形式主要關(guān)注已有的控制的實際執(zhí)行情況，也可能包括在工作組之外的內(nèi)控設(shè)計決策。在這種形式下，CSA引導(dǎo)者可以結(jié)合高層管理當(dāng)局的主要意圖確定目標(biāo)和控制技術(shù)，并對控制的執(zhí)行情況與管理當(dāng)局關(guān)于內(nèi)控執(zhí)行方面的意圖之間存在的差距進行分析。而且，這種形式在檢查軟控制如管理當(dāng)局的誠實性等方面是比較有效的。（2）程序基礎(chǔ)形式是對所選程序的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況進行檢查，這種工作組的意圖是評價、更新所選取程序或使所選程序呈流水線性。除確定評價目標(biāo)之外，CSA引導(dǎo)者還要在引導(dǎo)會議之前確定最能實現(xiàn)關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的程序。程序基礎(chǔ)形式可能比控制基礎(chǔ)形式具有更寬的分析范圍，而且可以被有效地用來與質(zhì)量行動小組的倡議聯(lián)合行動。（3）風(fēng)險基礎(chǔ)形式注重甄別與管理風(fēng)險。這種形式檢查控制活動以確保其控制關(guān)鍵的經(jīng)營風(fēng)險。這種形式更易于甄別主要剩余風(fēng)險以便采取糾正行動，而且，與其他方法相比較，這種形式可能帶來更全球化的自我評價。（4）目標(biāo)基礎(chǔ)形式關(guān)注實現(xiàn)目標(biāo)的最好方法。目標(biāo)可能由引導(dǎo)者確定，也可能不由引導(dǎo)者確定，重要的是要從工作組那邊獲得重要的輸入信號。工作組的目的是弄清最好的控制方法是否已被選用，這種方法是否有效運行，以及所產(chǎn)生的剩余風(fēng)險是否在可接受的水平之下。

    問卷調(diào)查方法利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應(yīng)，控制程序的執(zhí)行者則利用調(diào)查結(jié)果來評價他們的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

    管理結(jié)果分析法是指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當(dāng)局布置工作人員學(xué)習(xí)經(jīng)營過程。CSA引導(dǎo)者（可以是一個內(nèi)審人員）把員工的學(xué)習(xí)結(jié)果與他們從其他方面如其他經(jīng)理和關(guān)鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導(dǎo)者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。

    以上三種CSA方法各有其適用情況，目前西方用得比較多的是引導(dǎo)會議法。在該方法下，引導(dǎo)人員（facilitator）應(yīng)受到一般的引導(dǎo)技巧和內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計方面的培訓(xùn)，具有高素質(zhì)的軟性能力，以便引導(dǎo)參與人員研討、分析，并寫出評估報告，提出改進措施。引導(dǎo)人員還應(yīng)對企業(yè)外部的機遇與風(fēng)險進行分析，以決定采取最為恰當(dāng)形式的引導(dǎo)會議或結(jié)合使用多種形式。然而，引導(dǎo)會議法的效果在一定程度上取決于企業(yè)的組織文化是否支持和鼓勵員工的誠實反應(yīng)。

    四、在我國運用CSA應(yīng)注意的幾個問題

    在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，控制結(jié)構(gòu)的非正式性和靈活性已經(jīng)越來越高，這就要求大部分組織采取更強有力的控制監(jiān)控技術(shù)。CSA作為一種有助于管理當(dāng)局和內(nèi)部審計人員判斷內(nèi)部控制質(zhì)量的方法，也許是一種能達到這種目標(biāo)的工具。在我國，公司內(nèi)部控制不如人意已是不爭的的事實，紅光、瓊民源、鄭百文、深華源、銀廣廈等業(yè)已暴露的上市公司違規(guī)事件幾乎都與內(nèi)部控制特別是控制環(huán)境弱有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，現(xiàn)階段我國企業(yè)界在建立公司治理、強化內(nèi)部控制建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)適時引進CSA方法，既加強對軟控制的評價，也不斷促進控制環(huán)境的提升。然而，在具體實施時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的問題：

    1.評估組織文化，適當(dāng)選擇CSA方法。作為一種相對比較新的發(fā)展中的方法，CSA的成功與員工的有效參與直接相關(guān)。他們的反應(yīng)和接受能力在很大程度上是一個企業(yè)組織文化的函數(shù)，組織文化反映了管理當(dāng)局對CSA指導(dǎo)原則的態(tài)度。在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境（structured environment）中，CSA過程才能得到充分徹底的支持并得到不斷的重復(fù)以求不斷改進。CSA執(zhí)行者應(yīng)基于對組織文化的分析結(jié)果來選擇CSA方法和形式。在公司文化不支持一種參與式CSA方法的情況下，問卷調(diào)查和內(nèi)部控制分析會有助于提升控制環(huán)境。另外，在選擇實施CSA時，執(zhí)行者還應(yīng)當(dāng)就以下問題進行決策：（1）要在組織的哪一分部實行CSA；（2）需要考慮哪些職能或目標(biāo)；（3）評價過程具體應(yīng)包含哪個層次（車間、分區(qū)、分部等等）。

    2.發(fā)揮內(nèi)審人員作用，形成內(nèi)控評價合力。關(guān)于內(nèi)審人員在CSA中的作用問題，有兩種不同的看法。有些CSA參與者認(rèn)為，CSA應(yīng)包含內(nèi)部審計，視內(nèi)部審計為CSA的恰當(dāng)驅(qū)動者；還有一些CSA參與者則認(rèn)為，CSA只能由經(jīng)營管理當(dāng)局或工作小組來有效執(zhí)行。我們認(rèn)為，在我國現(xiàn)階段，為了確保各相關(guān)集團的利益得到保護，不論CSA過程是由內(nèi)部審計還是經(jīng)營管理當(dāng)局來驅(qū)動，內(nèi)審人員都應(yīng)持續(xù)監(jiān)控并參與CSA，使內(nèi)、外部審計和CSA在內(nèi)控評價方面形成如下圖所示的合力。

    3.借鑒西方經(jīng)驗，避免有關(guān)陷阱。盡管CSA在西方已經(jīng)廣受歡迎，然而，在實踐中，人們同樣積累了很多經(jīng)驗教訓(xùn)。安達信公司的研究人員R.P.Tritter和D.S.Zittnan總結(jié)出CSA的五大陷阱，它們是：CSA引導(dǎo)人員選擇失當(dāng)；策劃過程過于簡單化；在發(fā)動CSA的過程當(dāng)中好大喜功；缺乏管理人員的支持；限定CSA的實施范圍從而使其潛力受限。

    為了避免這些陷阱，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：（1）選擇恰當(dāng)?shù)娜藛T來充當(dāng)CSA的引導(dǎo)者，這是關(guān)鍵的一步。對于這樣的人來說，光有拔尖的審計能力和良好的一對一訪談技巧是不夠的，他還應(yīng)當(dāng)樂于與別人合作，善于言談，并且善于擔(dān)任一個良好的聽眾；他應(yīng)當(dāng)是充當(dāng)一個“教練”而不是“警察”。（2）成功的CSA不是簡單地把大家召集起來討論問題，而是要求大量的策劃、組織、宣傳、總結(jié)以及其他一些后續(xù)工作；因此，CSA引導(dǎo)者需要做大量的前期工作，并應(yīng)當(dāng)事先在工作組中進行“推銷”。（3）不要在一開始就希望實施一個大而復(fù)雜的CSA計劃，一步到位的奢望是不現(xiàn)實的，它只會徒增CSA初始結(jié)果不滿意的風(fēng)險；只有腳踏實地，一步一步做起，才會在逐步學(xué)習(xí)與積累中不斷拓展事業(yè)。（4）為了成功實施CSA，引導(dǎo)人員不僅要極力說服高級管理層的支持，而且要獲得中層和低層管理人員甚至一般員工的支持，因為他們最熟悉情況，在CSA中扮演著關(guān)鍵角色。所以，引導(dǎo)人員的策劃與“推銷”工作顯得尤為重要。（5）CSA引導(dǎo)者不應(yīng)受到歷史上只關(guān)注硬控制的慣性影響，而應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其潛能，注重對軟控制的評價，使有關(guān)人員廣泛識別組織的優(yōu)勢與劣勢，從而有效實施內(nèi)部控制以不斷改進和提高經(jīng)營的效率。

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    （作者單位：全國社會保障基金理事會、廈門大學(xué)會計系）