內(nèi)部控制之妥當(dāng)建立及有效執(zhí)行，管理階層責(zé)無旁貸，惟制度之設(shè)計是否妥當(dāng)，執(zhí)行是否落實。到底應(yīng)由誰來評估，自從內(nèi)部稽核專業(yè)誕生以后，似乎毫無疑問地被認為應(yīng)由內(nèi)部稽核人員負責(zé)。不過自從20世紀80年代在北美洲有些公司把控制及風(fēng)險之評估交由各營運單位之管理階層自行負責(zé) [稱為“自我控制評估”（Control Self-Assessment，簡稱CSA）以來，由于其成效顯著，因此自20世紀 90年代中期起，CSA的實際已普受采用自我評估的組織，均有一正式的、有文件記錄的過程，在此一過程里：

　　管理階層及工作團隊直接參與營運機能

　　判斷企業(yè)流程的有效性

　　決定是否能合理保證達成全部或部分之營運目標(biāo)

　　自我控制評估與品質(zhì)控制稽核或ISO9000的稽核工作，性質(zhì)上極為類似，系由各營運單位組成工作團隊，例如品管圈定期開會，透過腦力激蕩，坦誠溝通，找出作業(yè)流程或控制之問題所在，并提出改善之行動方案。

　　自我控制評估乃是針對企業(yè)經(jīng)營流程與控制風(fēng)險的一種新的咨詢做法，可以廣泛使用于想獲得集思廣益成效的全員晶管、持續(xù)改善、內(nèi)部稽核及其他領(lǐng)域。

　　CSA的有效采行，可以減低內(nèi)部稽核的成本；內(nèi)部稽核輔以CSA，可以提升內(nèi)部控制資訊及報告的品質(zhì)。

　　CSA 雖然是一種極為優(yōu)良的管理實務(wù)，但是其本身并非內(nèi)部稽核，因其缺少稽核所需之獨立性與客觀性。CSA如果加以良好設(shè)計及了解，對各營運單位之風(fēng)險管理及流程改善，是極為有用的。但如想以它取代內(nèi)部稽核，則可能造成一種錯誤的安全感。在組織及人員縮減的情況下，中級管理階層減少而使控制幅距加大，內(nèi)部稽核的功能反而越顯重要。

　　自我控制評估的發(fā)展，著重于利用相互交流討論形式的研討會來評估整個企業(yè)的運作-包括確認目標(biāo)，認識可影響目標(biāo)的因素及正確的控制這些因素的程序。一些專家把整個過程稱為“結(jié)構(gòu)性交流”（Structured Conversations）。

　　自我控制評估通常系透過研討會（GSA session or workshop），由與會人員坦誠對控制與風(fēng)險問題提出檢討。內(nèi)部稽核人員通常會派代表參與并引導(dǎo)如何做好控制評估，因此GSA研討會可以說是一種知識移轉(zhuǎn)或交流。在此場合，稽核人員會解釋控制之目的及其與被稽核者營運活動之關(guān)系。被稽核者透過討論流程相關(guān)各單位間的互動，學(xué)習(xí)更多有關(guān)企業(yè)的流程，因此使得流程改善及效率問題

　　可以與控制問題一并列入行動方案。

　　自我控制評估如能有效實施，可以達到下列效果：

　　??稽核人員順利完成對控制之評估。

　　??被稽核者了解控制之目的。

　　??管理階層主動負責(zé)維護良好之控制環(huán)境。

　　??流程改善問題被辨識并加以解決。

　　把控制及風(fēng)險的評估交由各營運單位自行辦理，為確保其成效，內(nèi)部稽核人員應(yīng)扮演促進者或引導(dǎo)人（Facilitator）的角色。理想的CSA研討會通常有8到15位來自各部門的中上層干部參與者。為使研討會有效及順利進行，宜有兩位主持人（稱為促進者或引導(dǎo)人），其中一位熟悉研討單位的營運作業(yè)流程，以確保整個討論不會離題，通常擔(dān)當(dāng)這個責(zé)任的人兼任研討會的記錄員；另一位是研討會的靈魂人物，操縱著整個研討會。要挑起這份重擔(dān)，這位主持人對控制評估概念必須有深厚的知識，最理想的莫過于內(nèi)部稽核人員。

　　CSA成功的關(guān)鍵要素之一是主持人的運作技巧。除了解控制評估概念及熟悉各單位的營運活動之外，主持人必須心胸開放，立場超然，能引導(dǎo)與會人員踴躍發(fā)言。他知道如何鼓勵較沉默的參與者發(fā)言，且避免讓較多話者壟斷整個局面。另一方面，主持人的任務(wù)在確保有系統(tǒng)的討論并能深人問題的核心，且定時綜合所有的論點。因此，主持人必須接受有關(guān)的訓(xùn)練，在CSA開始階段或過渡時期，許多機構(gòu)聘請外來的顧問以提供援助。

　　自我控制評估最大的功能是它可啟發(fā)程序教育的作用，把所有與營運活動有關(guān)聯(lián)的人員集中在一個會議室中，探討評估整個營運程序。CSA研討會讓每位參與者了解個人在機構(gòu)中所扮演的角色，同時也了解他人對機構(gòu)的關(guān)鍵作用及貢獻。

　　當(dāng)所有相關(guān)的人員同時在一起評估整個流程時，他們多半能共同意識到機構(gòu)內(nèi)部單位唇齒相依的天性。更重要的是，他們可共同探討現(xiàn)行的程序是否適當(dāng)。因此， CSA最適于流程改造。由于企業(yè)性質(zhì)、環(huán)境、科技的改變而造成的落伍、多余、或不適用的程序，都可在研討會中或會后刪除及改善。CSA的另一邊際效用在于每個人員都參與整個評估過程，無形中形成一股認同感，使這些部門主管、經(jīng)理能較認真地執(zhí)行他們的職責(zé)及與其他部門主管合作。利用CSA可讓稽核人員同時與機構(gòu)內(nèi)的主要干部溝通，也使主要營運程序同時得到全體人員的仔細審查和匯總。如此一來，稽核人員能有全面反映現(xiàn)實的報告，并且更有效、更恰當(dāng)?shù)倪\用有限的稽核資源。CSA也能搜集在傳統(tǒng)稽核程序中無法取得的有關(guān)于“柔性控制”（soft control）（例如：員工的正直性、品德及相互信任的程度）的寶貴資料。

　　有效的自我控制評估至少應(yīng)有下列條件的配合：

　　1.決定如何引進CSA；一年舉辦幾次CSA研討會（通常一年10次比較理想）及由誰主持。

　　2.資深管理階層對CSA的支持、指引及了解。

　　3.正式的風(fēng)險分析及評估。

　　4.優(yōu)秀的CSA主持人。

　　5.對控制的優(yōu)缺點及風(fēng)險坦誠討論及揭露。

　　6.對自我評估所欲達成的結(jié)果有明確界定并取得共識。

　　7.有效的報告及追蹤，并取得參與人員的回顧意見。

　　自我控制評估的過程，可分為下列五個階段： .

　　1，取得管理階層的承諾與支持。如果沒有做好事先的行銷計劃，可能得不到各單位管理階層對CSA的認知、承諾與支持。

　　2.適當(dāng)?shù)囊?guī)劃。CSA的工作團隊與管理階層共同制定營運單位的主要目標(biāo)及為達成主要目標(biāo)的8～12項支持性目標(biāo)。規(guī)劃尚包括針對支持性目標(biāo)準(zhǔn)備研討會的問題，遴選及通知參與人員，決定日期，安排場所及設(shè)備，編制研討會之資料及電子投票機器等。

　　3.進行研討會。研討會是自我控制評估的重要工作，通常每次4～8小時，以不超過兩天為原則。研討會的氣氛必須使參與人員均能公開、坦誠及彼此信任，以收集思廣益之效。

　　4.報告研討的結(jié)果。在CSA研討會結(jié)束后，工作團隊?wèi)?yīng)根據(jù)討論的工作底稿，包括CSA成員對于成功，阻礙及建議的回饋，盡速加以匯總整理，送參與人員復(fù)核。然后分析共同的問題及改善的困難與機會，提出報告初稿，連同參與人員的建議及詳細的工作底稿，于兩星期內(nèi)送請單位管理階層。

　　5.提出行動計劃。CSA的最后階段是協(xié)助管理階層針對研討會的報告所提出之問題，與該單位的最高管理階層再開會討論（時間可能2～5小時），由管理階層決定優(yōu)先順序，擬訂行動方案，以改善CSA團隊所發(fā)現(xiàn)的重大問題。在會后兩周內(nèi)，將正式的報告分送所有的營運單位管理階層及CSA參與人員。， 自我控制評估在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境中存在著巨大的潛能，GSA所概括的不斷改善的精神與現(xiàn)代的全員品管（TQM）概念非常匹配，GSA與整體運作的概念及群體學(xué)習(xí)的模式亦有相互吻合之處。最重要的是，CSA提供了一個從基層往上的溝通資訊管道，這個管道能協(xié)助資深管理階層及稽核人員設(shè)計一個有效率的營運系統(tǒng)，加強內(nèi)部控制以降低營運風(fēng)險，并激發(fā)所有相關(guān)人員坦誠合作的精神及利害與共的意識。

　　自我控制評估除利用工作研討會方式進行外，也有些公司采用問卷調(diào)查。問卷調(diào)查又可分為兩種：（1）一般的問卷設(shè)計（Questionnaire），填答“是”“否”，或“滿意”或“不滿意”的程度（例如分為1～7分尺度）；（2）風(fēng)險／控制矩陣（Risk／Control Matrix），列出目的；風(fēng)險、相關(guān)控制，并以文字敘述方式評估其有效性。

　　問卷的設(shè)計必須小心，提供明確的指示，俾能正確回答。其次，問題的措詞必須明確，避免語意不清。還有，必要時由專家參與解釋問卷回收的結(jié)果。

　　問卷調(diào)查與工作研討會兩種方式各有優(yōu)缺點。前者之優(yōu)點在于不具名（可以放心填答）、有效率及避免“團體思考”；缺點則為對問題的探討不夠深入，且易流于形式。后者之優(yōu)點則為集思廣益，增進公開溝通及每一位參與者幫助研擬行動方案；缺點則為需要投入較多的人力物力。

　　依照中國臺灣地區(qū)證券及期貨管理委員會之《公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實施要點》規(guī)定，公開發(fā)行公司應(yīng)確實執(zhí)行內(nèi)部控制制度，并隨時自行評估，以因應(yīng)內(nèi)外在環(huán)境之變化。依“實施要點”規(guī)定，自行評估系由內(nèi)部各單位定期自行查核其內(nèi)部控制制度，另由稽核單位考核其成效，以作為評估公司整體內(nèi)部控制制度有效性之依據(jù)。中國臺灣地區(qū)《金融機構(gòu)內(nèi)部控制及稽核制度實施辦法》亦規(guī)定金融機構(gòu)應(yīng)建立自行查核制度，由各營業(yè)、財務(wù)保管及資訊單位每半年至少辦理一次一般自行查核，每月至少辦理一次專案自行查核。此一自行查核的精神與前述內(nèi)控自我評估極為類似，雖然做法容或有不同。