施工企業(yè)從事建筑安裝工程施工， 以施工生產(chǎn)活動為中心的供應、施工和工程交點三個主要施工經(jīng)營過程， 構成了施工企業(yè)基本的經(jīng)濟活動。內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)， 即為保證經(jīng)濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。施工企業(yè)由于其自身特點，使得其在生產(chǎn)和經(jīng)營各方面與其他企業(yè)都有明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：一是產(chǎn)品的單件性，施工企業(yè)一般不會重復生產(chǎn)同一產(chǎn)品；二是露天作業(yè)，沒有固定場所；三是先有買主，后組織生產(chǎn)；四是施工周期長。以上特點給施工企業(yè)的收入確定帶來了很大困難，另外再加上建筑領域的許多不規(guī)范運作和施工企業(yè)自身管理水平的原因，使施工企業(yè)在日常的經(jīng)營生產(chǎn)中流失了許多不應該流失的收入。這其中既有客觀原因，即外界建筑市場環(huán)境的不良因素和施工領域的特殊性；也有主觀原因，即施工企業(yè)內(nèi)部管理問題、人員素質(zhì)問題，以及缺乏必要的監(jiān)督機制和溝通渠道，癥結在于企業(yè)的內(nèi)部控制出現(xiàn)了問題。同時，由于市場的激烈競爭及業(yè)主天生的牟利性，使企業(yè)的利潤空間越來越小，因此，對企業(yè)收入及成本的控制好壞已經(jīng)成為危及企業(yè)生存的關鍵問題。

　　一、收入的內(nèi)部控制

　　收入實現(xiàn)是企業(yè)的一個重要目標，圍繞此目標企業(yè)應建立科學的收入內(nèi)控制度，而目前施工企業(yè)在收入管理中首要的問題是控制活動和監(jiān)督活動薄弱。對此，我們應針對施工企業(yè)收入內(nèi)部控制中的關鍵控制點建立相關的政策和程序，并建立合理的監(jiān)督機制。

　?。ㄒ唬┩稑思昂贤芾怼Ｍ稑撕秃灦ê贤瞧髽I(yè)收入的源頭，因此要嚴格控制可能產(chǎn)生的一切對企業(yè)不利的因素。一是做到投標用各類資質(zhì)證書及印章保管人員和投標人員的職責分離，各類資質(zhì)證書原件及印章分別歸各專業(yè)部門專人管理，投標時由投標部門書面提出申請，投標申請應包含業(yè)主名稱、投標項目、投標具體時間等內(nèi)容，經(jīng)授權領導批準后，將投標申請批準書送相關部門，各相關部門據(jù)此提供各類證書復印件，加蓋×××工程投標專用，并作好備案，對特殊須帶原件的應做好途中保管和及時收回工作。二是投標結束時的管理。投標項目不論中標與否，均應憑業(yè)主的中標通知書或未中標通知書進行“投標申請書”銷號，并通知各相關部門。合同印章與投標部門分離，中標后，印章管理部門根據(jù)中標通知書和會簽的合同文本經(jīng)授權領導批準后蓋章。此程序是通過增加投標和合同管理的透明度以及資質(zhì)證書、印章的使用監(jiān)控，杜絕“賣牌子”或工程中標后出現(xiàn)悄悄轉(zhuǎn)手而使企業(yè)收入流失現(xiàn)象的發(fā)生，做到投標申請、證書及印章使用、投標銷號工作程序化，相互牽制，相互監(jiān)督。合同的簽定實行合同評審制度，以減少不利于企業(yè)的條款，確保企業(yè)收入得以依法實現(xiàn)，使企業(yè)的風險降到最低。

　?。ǘ┈F(xiàn)場施工管理。施工過程中應嚴格按合同施工。如出現(xiàn)業(yè)主設計變更，應由合同管理部門取得業(yè)主的書面要求，并由合同管理部門書面通知施工、財務等相關部門，施工生產(chǎn)部門嚴格按合同和合同管理部門下發(fā)的修改通知書施工，這樣可以保證施工有序進行，同時也能保證各部門結算時有據(jù)可查，形成施工部門提供設計變更后實際完成工程量、合同管理部門結算、財務部門審核的鏈條，不會因為一個部門的疏忽而造成變更工作量的漏結算。

　?。ㄈ┙Y算索賠管理。合同、協(xié)議、招標文件、投標書等相關資料均明確規(guī)定了雙方的權利和職責，以及未履行職責應承擔的責任，對此在施工前企業(yè)應召集各相關部門仔細研究各項條款的細節(jié)，做到心中有數(shù)。在出現(xiàn)業(yè)主原因造成施工企業(yè)管理的不必要損失時，各相關職能部門能夠及時收集相關的證據(jù)，合同管理部門注意匯總資料，結算時形成完整的索賠資料，并召開相關部門會議，研究對策，使索賠獲得成功，增加企業(yè)收入。

　?。ㄋ模┈F(xiàn)場資源管理。首先要嚴格劃分應免費提供的資源和有償提供的資源。分包單位與本單位一起施工，人、財、物的交叉很多，施工企業(yè)應加強現(xiàn)場的資源管理，分包合同應首先明確工程中的施工范圍、價格組成和各自職責，使相關部門人員心中有數(shù)。其次是現(xiàn)場資源的使用管理制度。各資源管理部門應憑結算部門的通知單，向分包單位提供資源，通知單應送財務部門，實施操作人員憑資源管理部門的通知單范圍進行工作。完工期后，操作人員應填寫使用資源記錄單一式幾份，結算時各管理部門向結算部門提供使用資源記錄單（記錄單應由分包單位、資源管理部門、現(xiàn)場分包管理人員簽字），由結算部門負責結算，財務部門審核，保證資源的有償使用。

　　（五）收入核算管理。財務部門日常核算收入時，應按業(yè)主簽證的工作量作為財務收入入賬的依據(jù)。日常財務報告對合同內(nèi)容變更和索賠事項應加以闡述，最后一次收入核算時應有業(yè)主簽證的結算書作為入賬憑證，同時應詳細注明歷次所報工作量收入，不是出現(xiàn)收入核算無任何依據(jù)或按實收款項計量收入的情況。

　?。┘訌妰?nèi)部審計部門對收入管理內(nèi)部控制的審計工作。內(nèi)部審計在進行收入審計時，不應單就賬面收入進行收支審計，而應就收入內(nèi)部控制制度進行全面審計，即對收入的可靠性和完整性、對收入內(nèi)部控制制度的遵循性和適當性、收入控制的安全性以及收入目標的完成情況進行綜合審計，具體操作從上述所講的控制政策和程序中實施審計，做到從源頭上控制收入。這樣，通過一系列合理科學的內(nèi)部控制制度，就能大大減少施工企業(yè)的收入流失。

　　二、成本的內(nèi)部控制

　　施工企業(yè)的成本控制是以項目成本控制為中心，施工項目的成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心。施工項目是施工企業(yè)的最小單位，對施工項目進行成本控制，可以對施工項目成本過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開展進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi)，保證項目成本目標的實現(xiàn)。

　?。ㄒ唬┦┕て髽I(yè)項目成本內(nèi)控中存在的問題

　　1. 項目核算的成本與預算費用不能相互配比。施工企業(yè)往往根據(jù)工程項目的施工圖紙、工程所在地預算定額和取費標準計算工程造價、決定工程項目的報價和預計工程項目未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，將其與項目直接相關的經(jīng)營費用直接計入相關的經(jīng)營費用、管理費用作為期間費用，計入當期損益。使得控制對象與決策對象不配比，不利于企業(yè)管理者準確了解企業(yè)在成本控制方面的真實情況。

　　2. 項目成本控制范圍狹窄和成本控制手段落后。一方面，成本控制的范圍主要集中在財務成本（直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍內(nèi)，使一些企業(yè)將管理費用在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。另一方面，由于目前的成本控制對象僅限于對產(chǎn)品的直接成本進行控制，因此其相應的手段也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法，這與市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善是不適應的，也是遠遠不夠的。

　　3. 項目成本控制的職責范圍過于集中。由于工程項目的成本控制是一系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的方方面面，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，難免會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術上的，也可能是安全方面的或現(xiàn)場人事變動方面的。所有這些因素發(fā)生變化，都有可能影響到企業(yè)生產(chǎn)成本，因此在成本控制中，除了財務部門和項目部門還應將技術部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門都吸納進來，充分發(fā)揮各個部門在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用，達到成本控制的目的。

　　4. 項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性。項目成本控制的時間跨度應該包括：投標報價→材料采購→施工生產(chǎn)→竣工驗收→質(zhì)量保證→產(chǎn)品維護整個項目生產(chǎn)周期。然而目前施工企業(yè)項目成本控制只涉及到從項目開工到竣工這一段時間，只考慮了項目的直接成本，忽略了經(jīng)營開拓費用、評估咨詢費用、項目開辦費及維護和保修等服務費用。

　?。ǘ┙鉀Q施工企業(yè)在項目成本控制中的問題，主要是要建立有效的成本內(nèi)部控制體系

　　1. 建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制，完善對項目經(jīng)理的考核。一方面，要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等全面負責，特別要把成本控制放在首位。另一方面，企業(yè)不斷要以項目為對象核算其直接費，而且要把項目部放在安全、質(zhì)量、風險等方面的管理成本中，用成本指標量化來對項目經(jīng)理進行考核。

　　2. 落實施工項目成本控制責任制。為了有效控制成本，將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，同時制定相應的獎懲措施，以便對成本進行全過程控制、全員控制、動態(tài)控制。形成一個分配明確、責任到人的項目成本控制體系，使降低成本成為每個員工的自覺行動。

　　3. 進行制度控制、定額控制和指標控制相結合。建立和健全對施工費用進行控制的制度，通過各項制度，使施工消耗和支出按照預定的工料定額和費用開支標準進行嚴格控制，達到節(jié)約目標。控制施工費用的支出，規(guī)定勞動定額、材料消耗定額和機械臺班定額，作為施工預算和施工組的設計、簽發(fā)施工任務書、控制和考核工效及材料消耗的依據(jù)，此外，采用項目成本降低指標和費用節(jié)約指標進行控制。

　　（三）施工企業(yè)在對項目進行成本控制時遵循的基本原則

　　1. 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。如：通過招標方式選定材料供應商和分包隊伍，以求得最低供應價格；制定合理的施工方案使人、材、物得到最有效的利用；采用先進的施工工藝及技術降低能耗；加強質(zhì)量管理避免返工損失等。

　　2. 全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3. 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

　　4. 目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

　　5. 責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

　　誠然，施工企業(yè)的內(nèi)部控制體系的構成，除了收入與成本的控制外，還需要我們從其他方面進一步研究與探討，使施工企業(yè)內(nèi)部控制體系更趨完善，能夠為施工企業(yè)的經(jīng)營目標服務。同時，施工企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，要從微觀上加強管理和控制，下大決心，花大力氣，整章建制，嚴肅紀律，不斷創(chuàng)新，提高控制水平，讓企業(yè)改革和控制一同成為企業(yè)化解風險、創(chuàng)造效益的武器。

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