一、采油廠成本管理環(huán)境分析

　　(一)政治環(huán)境分析

　　能源是經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基本保障，石油已不是一種簡單的經(jīng)濟(jì)商品，而是政治商品，是戰(zhàn)略物資。隨著我國石油消費(fèi)日益擴(kuò)大化，國際產(chǎn)生了基于能源消耗的“中國威脅論”。在“十一五”規(guī)劃當(dāng)中，我國政府也意識到能源是將來發(fā)展的制約瓶頸，強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)節(jié)約，倡導(dǎo)建立資源節(jié)約型社會。為此，國家能源安全戰(zhàn)略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。

　　(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

　　首先是國際競爭的加劇。石油價(jià)格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優(yōu)勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發(fā)的高產(chǎn)量。而隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，低人力成本顯然不能持續(xù)。要從技術(shù)成本、作業(yè)成本入手，維持低成本優(yōu)勢。其次是我國經(jīng)濟(jì)增長速度逐漸加快，隨著經(jīng)濟(jì)的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當(dāng)長一段時(shí)間我國都會面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長的需要，是石油開采企業(yè)面臨的重要課題。

　　(三)社會環(huán)境分析

　　目前我國社會價(jià)值觀正在從集體主義轉(zhuǎn)向個人主義，由于轉(zhuǎn)型期價(jià)值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會責(zé)任觀的失落，生態(tài)消費(fèi)觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經(jīng)濟(jì)增長，單位能耗逐年增長。在這種環(huán)境下，一方面影響了采油廠的經(jīng)營方式，目前大多石油開采企業(yè)仍追求片面的高產(chǎn)量高耗能的粗放型生產(chǎn)方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。

　　(四)技術(shù)環(huán)境分析

　　石油開采企業(yè)是一個技術(shù)密集型的企業(yè)。從20世紀(jì)90年代以來，石油勘探與開采進(jìn)入了第三次技術(shù)革命。經(jīng)過50多年的發(fā)展，盡管我國石油開采技術(shù)已經(jīng)取得很大進(jìn)步，但同西方先進(jìn)國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因?yàn)椋旱谝?，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業(yè)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強(qiáng)度逐年下降。第二，自主開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化能力也比較差。我國石油開采企業(yè)的技術(shù)大多是從國外引進(jìn)的，即使一部分具有中國知識產(chǎn)權(quán)的國際先進(jìn)技術(shù)，如聚合物驅(qū)、化學(xué)復(fù)合驅(qū)技術(shù)等，主要也是模仿學(xué)習(xí)國外理論和技術(shù)。同時(shí)我國吸收轉(zhuǎn)化國外技術(shù)成果的能力低，科技成果轉(zhuǎn)化率不高。即使是國內(nèi)技術(shù)力量領(lǐng)先的勝利油田的科技成果轉(zhuǎn)化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術(shù)人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應(yīng)的科研投入，沒有良好的激勵機(jī)制，目前石油開采企業(yè)技術(shù)人才、管理人才相當(dāng)匱乏。

　　二、采油廠成本管理現(xiàn)狀分析

　　(一)成本控制理念淡化

　　由于全球油價(jià)持續(xù)上升和石油的供不應(yīng)求，很多采油廠不重視成本控制，只重產(chǎn)量，不重視產(chǎn)能，不重視生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，也沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

　　(二)成本管理方法落后

　　我國采油廠目前仍然采用傳統(tǒng)的分要素的成本控制方式，對每項(xiàng)費(fèi)用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費(fèi)用之間的有效轉(zhuǎn)換，也影響了成本的科學(xué)有效管理。在粗放型經(jīng)營管理模式的影響下，在稠油油田開發(fā)初期，仍能保持一定的低成本優(yōu)勢，但隨著稠油進(jìn)入后期開采，成本不斷攀升，不利于進(jìn)一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區(qū)塊作為成本控制單位，形成為分區(qū)塊的成本控制方式。

　　(三)成本管理技術(shù)落后

　　目前大多數(shù)采油廠沒有實(shí)現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現(xiàn)代化的信息平臺為保障，實(shí)現(xiàn)成本管理的信息集成，也沒有建立現(xiàn)代化的物資供應(yīng)系統(tǒng)確保物流資源的合理配置和成本的最低化。

　　(四)成本管理人員素質(zhì)不高

　　現(xiàn)代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現(xiàn)有的采油廠成本管理人員文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，能力有限，具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多，有的成本管理人員無法適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的需要，不能實(shí)現(xiàn)知識的及時(shí)更新。

　　三、基于可持續(xù)發(fā)展的采油廠成本管理模式總體框架

　　(一)采油廠成本管理的目標(biāo)——可持續(xù)發(fā)展

　　油氣資源的稀缺性，決定了采油行業(yè)的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)。大多數(shù)采油廠采用粗放型生產(chǎn)經(jīng)營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產(chǎn)量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲量是一定的，隨著經(jīng)濟(jì)增長資源消耗量的增大，石油生產(chǎn)必然呈現(xiàn)儲自然遞減的規(guī)律。由于產(chǎn)量的持續(xù)下降趨勢不可避免，以產(chǎn)量最大化為目標(biāo)的粗放型經(jīng)營必然難以為繼，導(dǎo)致整體經(jīng)濟(jì)效益低下。為此，有必要以可持續(xù)發(fā)展作為成本管理的目標(biāo)。

　　可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求采油企業(yè)放棄傳統(tǒng)的高消耗的粗放型生產(chǎn)方式，盡可能地少投入、多產(chǎn)出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產(chǎn)。

　　(二)采油廠成本管理的基本流程

　　為了更好地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，必須進(jìn)行目標(biāo)明確化，使可持續(xù)發(fā)展的最終目標(biāo)與采油廠生產(chǎn)運(yùn)行和成本管理的實(shí)際相結(jié)合，形成特有的成本管理模式。具體設(shè)計(jì)思路如下：(1)確立區(qū)塊為成本責(zé)任中心?？沙掷m(xù)發(fā)展目標(biāo)必須層層分解才能實(shí)現(xiàn)。在油田的不同區(qū)塊，其地質(zhì)、工藝、流程、開發(fā)階段都不相同，因此不同區(qū)塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產(chǎn)出規(guī)律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個成本責(zé)任中心。而以區(qū)塊作為成本分析和成本責(zé)任承擔(dān)的切入點(diǎn)，應(yīng)是比較恰當(dāng)?shù)摹?2)建立成本模型和數(shù)據(jù)庫。確立了成本責(zé)任中心以后，就需要根據(jù)不同區(qū)塊的特點(diǎn)建立相應(yīng)的成本模型和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。在其建立成本模型時(shí)，需要尋找成本動因以及區(qū)塊成本形成過程中各個因素之間的相互關(guān)系及其與外部因素之間的相互關(guān)系，歸結(jié)出適合采油廠現(xiàn)有情況的成本模型，并建立相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫以確保成本模型的順利進(jìn)行。(3)建立有效的預(yù)算引導(dǎo)機(jī)制。根據(jù)區(qū)塊成本模型，制定出區(qū)塊成本的自上而下縱向預(yù)算目標(biāo)和自供應(yīng)到銷售橫向作業(yè)目標(biāo)。(4)建立有效的過程控制機(jī)制。確保成本模型的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)和作業(yè)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行，并對執(zhí)行過程進(jìn)行管理和控制。在經(jīng)營過程中，預(yù)算提供了可供參考的框架，指導(dǎo)作業(yè)活動的運(yùn)行，同時(shí)通過對責(zé)任預(yù)算和作業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理預(yù)算的執(zhí)行，并進(jìn)行有效的控制。(5)對成本預(yù)算和控制進(jìn)行評價(jià)，考核責(zé)任部門及員工的業(yè)績。區(qū)塊成本的考核，可以通過預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進(jìn)行，也可以通過不同區(qū)塊之間的橫向比較來進(jìn)行。通過考核評價(jià)責(zé)任部門及其人員的業(yè)績，進(jìn)行獎懲。(6)建立有效的反饋機(jī)制，尋找進(jìn)一步改善成本管理的對策。根據(jù)區(qū)塊成本的分析結(jié)果，提出下一步成本投入、生產(chǎn)與管理的建議，并對不同的區(qū)塊特征提出區(qū)塊成本創(chuàng)新管理的方法。

　　(三)采油廠成本管理模式——雙鏈條成本管理模式

　　采油廠的成本管理應(yīng)該是基于責(zé)任鏈和作業(yè)鏈建立縱橫相結(jié)合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實(shí)現(xiàn)有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責(zé)任鏈，通過責(zé)任鏈把成本管理的目標(biāo)逐級分級、逐級控制、逐級實(shí)現(xiàn)。責(zé)任鏈的建立有助于成本管理的權(quán)利、責(zé)任和能力的統(tǒng)一。目標(biāo)控制的實(shí)現(xiàn)，需要讓目標(biāo)成本分?jǐn)偟揭恍?yīng)該承擔(dān)責(zé)任的單位和部門，讓責(zé)任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責(zé)任鏈，使成本管理的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一。

　　此外，成本的形成和實(shí)現(xiàn)是通過一定的作業(yè)活動展開的。如果僅僅依靠“原油產(chǎn)量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進(jìn)行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結(jié)構(gòu)就是作業(yè)。作業(yè)成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進(jìn)一步細(xì)化。作業(yè)成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營的密切結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)的協(xié)同運(yùn)作；也有利于成本管理主體沿著作業(yè)鏈從原有的財(cái)務(wù)部門向整個業(yè)務(wù)部門的全體人員的延伸。

　　可見，只有建立在基于作業(yè)鏈和責(zé)任鏈的縱橫向擴(kuò)展的成本控制空間，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本的追蹤管理，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的采油廠的成本管理。

　　四、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下采油廠成本管理策略

　　(一)強(qiáng)化成本意識，培養(yǎng)關(guān)鍵成本管理崗位員工

　　無論是作業(yè)成本鏈還是責(zé)任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾砟Ｊ绞菍Τ杀究刂茩M向和縱向的雙重?cái)U(kuò)展，從橫向和縱向角度將企業(yè)所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾砟Ｊ揭笤谌w員工中形成強(qiáng)烈的成本意識，突出成本控制的地位，在各個作業(yè)、各個責(zé)任單位探討研究如何進(jìn)行有效的全方位的成本控制意識，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強(qiáng)對關(guān)鍵成本管理員工的培養(yǎng)制度、激勵制度，形成強(qiáng)有力的成本控制執(zhí)行文化。

　　(二)引入油藏經(jīng)營管理理念

　　油藏經(jīng)營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導(dǎo)的，是從油藏發(fā)現(xiàn)、開發(fā)生產(chǎn)、退出全過程的經(jīng)營管理。油藏經(jīng)營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、在最大限度地減少投資和生產(chǎn)成本的同時(shí)，優(yōu)化資源配置，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益最大化。引入油藏經(jīng)營管理理念，有利于實(shí)現(xiàn)成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協(xié)調(diào)優(yōu)化，有利于橫向人員部門的協(xié)作優(yōu)化。按照油藏經(jīng)營管理理念，建立油藏模型，對油藏進(jìn)行描述和開發(fā)，實(shí)現(xiàn)事前油藏設(shè)計(jì)成本控制。

　　(三)推行責(zé)任成本管理，建立有效的激勵機(jī)制

　　為了有效地實(shí)現(xiàn)成本管理的責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，必須推行責(zé)任成本管理，在公司內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)，按照分公司——采油廠——油藏經(jīng)營管理區(qū)為主線，劃小核算單位，推行目標(biāo)成本責(zé)任制，讓更多的下級單位有自主經(jīng)營權(quán)。分權(quán)、自上而下細(xì)分核算單位有利于調(diào)動夏季的積極性和主動性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責(zé)任單位的劃分、責(zé)任鏈的形成應(yīng)該以責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一為原則，以激勵約束為導(dǎo)向。在激勵機(jī)制建立方面，應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)、參與激勵為主、責(zé)任激勵為保障的激勵機(jī)制，并堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對等原則，層層設(shè)立激勵點(diǎn)；重點(diǎn)作業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目堅(jiān)持事前、事中、事后激勵相結(jié)合。

　　(四)推行作業(yè)成本管理，建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機(jī)制

　　隨著油田開發(fā)進(jìn)入中后期，動態(tài)分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復(fù)雜，不確定因素增多，為此需要加強(qiáng)環(huán)節(jié)管理，在過程中控制成本，加強(qiáng)作業(yè)的現(xiàn)場跟蹤和現(xiàn)場控制，把好作業(yè)勞務(wù)結(jié)算關(guān)。為了最大限度地降低作業(yè)費(fèi)用，必須從作業(yè)的第一個環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)人手，優(yōu)化作業(yè)程序，確保增值作業(yè)流程合理、簡潔，符合技術(shù)規(guī)范，最大限度地減少不增值作業(yè)，減少作業(yè)指出，縮短作業(yè)周期，提高作業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。此外，作業(yè)效率的提高，需要建立有效的日常作業(yè)分析和追蹤機(jī)制，加強(qiáng)對作業(yè)的動態(tài)管理，對作業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場的監(jiān)督和落實(shí)。

　　(五)建立成本管理信息系統(tǒng)

　　雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾韺Τ杀究刂频臅r(shí)間和空間都進(jìn)行了有效的擴(kuò)展，但這種擴(kuò)展必須要相應(yīng)的信息平臺作支撐。傳統(tǒng)的成本信息主要來自事后、決策層。而對于事前、事中的成本信息很難實(shí)現(xiàn)動態(tài)跟蹤，且對于執(zhí)行層等基層成本信息收集比較缺乏，成本信息難以深入，無法適應(yīng)雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾淼男枰?。因此，要建立成本管理信息平臺，這一平臺的成本信息，既要包括歷史的、當(dāng)期的、遠(yuǎn)期預(yù)測的信息，還要包括對公司內(nèi)部從戰(zhàn)略層、決策層、執(zhí)行層、責(zé)任單位層各個層級的成本信息，既要有財(cái)務(wù)信息也要有非財(cái)務(wù)信息，從而實(shí)現(xiàn)對成本的整個運(yùn)行過程進(jìn)行適時(shí)信息收集、加工分析和反饋，以更好地為成本管理決策服務(wù)，達(dá)到技術(shù)、信息和管理的集成。

　　在我國，采油廠的可持續(xù)發(fā)展和成本管理都是方興未艾的話題。目前針對我國采油廠的獨(dú)特性和我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，需要建立基于作業(yè)鏈和責(zé)任鏈相結(jié)合的雙鏈?zhǔn)匠杀竟芾砟Ｊ?。這是一個系統(tǒng)工程，本文只是做了一部分總體模式的構(gòu)建和策略建議，雙鏈?zhǔn)降木唧w構(gòu)建將在今后的研究中作進(jìn)一步探討。