責任會計管理在企業(yè)中的具體運用

　　【摘要】隨著新經濟信息時代的到來，企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務結構的復雜，會計的理念發(fā)生了巨大變化。會計作為一門古老科學，隨著自然科學、技術科學和社會科學的進步，促使會計科學改變傳統(tǒng)思想觀念和方法。幾十年來，會計的新學科曾出不窮，責任會計就是其中的一朵奇葩。責任會計是指在企業(yè)內部建立若干責任中心，并對各責任中心負責的經濟活動進行控制與考核，將會計工作同經濟責任制度緊密結合起來的一種企業(yè)內部控制制度。作為企業(yè)管理的有效制度，責任會計能夠大大提高企業(yè)的管理水平和管理效率。它在我國的應用和推廣無疑對推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立具有重要意義。本文擬結合我國企業(yè)管理的實際，就責任會計在我國企業(yè)中的具體運用進行探討。

　　【關鍵詞】責任會計；企業(yè)管理

　　一、當前在企業(yè)中實施責任會計的必要性和可行性

　　在企業(yè)中實施責任會計的必要性

　　財政部在1995年發(fā)布的《會計改革與發(fā)展綱要》中指出：要建立以責任會計為主要形式的會計管理體系。為了促進現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善，加強企業(yè)生產經營管理，提高現(xiàn)代企業(yè)的管理科學水平，有必要建立一套比較健全的責任會計制度，以適應企業(yè)經營機制的轉變，實現(xiàn)最佳經濟效益和社會效益。從會計工作本身來看，推行責任會計體現(xiàn)了會計是一種管理活動，具有管理職能，是從傳統(tǒng)的記賬報賬型發(fā)展為經營管理型的重要標志，是會計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務的重要方法和途徑，是企業(yè)會計工作的重要組成部分，也是企業(yè)會計改革的重要內容。所以說有基礎的企業(yè)要盡快推行責任會計，基礎不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件，加快改革步伐，把企業(yè)經濟核算納入責任會計軌道。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)增強市場競爭能力，成為市場競爭主體。要解決好企業(yè)與市場的關系，必須確定企業(yè)市場競爭能力的總體目標，并對其生產經營活動進行科學的預測、決策、控制和分析，責任會計能很好地發(fā)揮這方面作用。因為責任會計需要將企業(yè)總體目標中的價值指標進行分解，按照經濟責任歸屬傳遞、控制、考核、報告經濟信息，并對經營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，形成全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。責任會計強調按確定的經濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經濟責任、經濟權利、經濟效益、經濟利益相結合，并把企業(yè)資產和生產資料的使用、經營管理落實到每個職工，充分發(fā)揮其作用，這樣就能有力保證企業(yè)經濟效益有新的增長，企業(yè)資產能保值增值。因此現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要建立責任會計。

　　在企業(yè)中實施責任會計的可行性

　　在我國企業(yè)推廣責任會計不僅必要，而且也有可能。我國的責任會計是建立在廠內經濟責任核算制的基礎上逐步發(fā)展起來的。早在上個世紀50年代，企業(yè)就開始實現(xiàn)“兩級核算、三級管理”，實行內部計劃價格。60年代初，在企業(yè)推行經濟技術指標層層分解，資金成本分解歸口管理。70年代處，推行內部結算。80年代處，推行廠內經濟責任制、廠內銀行等。80年代后期，隨著經濟責任制的建立和西方管理會計的引進，中國責任會計理論和方法得到發(fā)展。到上個世紀90年代，伴隨著社會主義市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，涌現(xiàn)出了以邯鄲鋼鐵總廠創(chuàng)造的“模擬市場核算，成本否決”為代表的一些責任會計新形式，有的企業(yè)已經初步形成了具有中國特色的責任會計雛形。這些都為我們在企業(yè)推廣責任會計創(chuàng)造了有利條件。

　　二、建立責任會計的程序

　　劃分責任中心，確定責任范圍

　　責任中心是為了貫徹經濟責任制而建立的，是責任會計的基礎環(huán)節(jié)。對責任中心的正確劃分標志著企業(yè)能否有效實行責任會計。不同類型的企業(yè)應按照自身的實際情況，根據所能控制的范圍和承擔的不同責任以及管理的需要建立不同的責任中心，。一般來說，企業(yè)通常將它所能控制的區(qū)域和責任范圍劃分為三大責任中心，即成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心只對可控成本負責；利潤中心既要對成本負責，又要對收入和利潤負責；而投資中心既要對成本、收入和利潤負責，又要對投入資金的運營效果負責。

　　編制責任預算，確定責任目標

　　責任單位建立后，就要編制責任預算，確定各責任中心的責任目標，實行目標成本管理，進行責任成本包干核算，工資獎金與責任指標掛鉤。各責任中心在確定責任指標時要切合實際，根據本企業(yè)的特點，制定出有利于充分調動職工積極性，提高經濟效益的責任指標。

　　編制業(yè)績報告，進行業(yè)績考核

　　責任預算和責任目標確定后應對其完成情況進行考核，根據日常的記錄來編制業(yè)績報告，用實際完成的責任指標值與計劃責任指標值進行比較，據此對各責任中心的業(yè)績進行評價，同時肯定各責任中心的業(yè)績，研討各責任中心存在的問題，及時提出解決辦法，制定措施。另外，在每個會計期末還應該核算經營成果，評價經濟效益，為下一會計期間制定責任指標提供依據。

　　三、責任會計在企業(yè)運用中存在的問題及解決對策

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　　1.照抄西方的責任中心設置方法。我國企業(yè)在劃分責任單位過程中，往往效仿西方責任會計的模式，把企業(yè)內部各組織單位劃分為三個責任中心，即成本中心，利潤中心和投資中心作為責任會計主體。這種做法雖然簡單明了，能夠突出重點控制目標，但都存在以下不足之處：第一，不能充分體現(xiàn)經營宗旨和經營效果，這種做法對生產部門具有一定的意義，但對人力資源管理、產品研發(fā)等部門簡單地采用費用指標作為控制要點，無法反映出所費成本與所產生效益之間的內在聯(lián)系，也難以考察其工作業(yè)績的優(yōu)劣。第二，不能對各責任單位進行全面的考核，容易導致各責任中心片面的追求單一的責任指標，而無視其他方面的責任。第三，也不符合企業(yè)的實際情況。企業(yè)內部每個組織單位都擔負著一定任務，為了完成這一任務，都會發(fā)生一定的成本費用，所以都應是對成本費用負責的單位，同時也是對其資金使用情況負責的單位，還可能是一個利潤中心。

　　2.責任指標的制定不夠公平合理。不同責任單位的性質不同，相互間業(yè)績比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標完成率并不意味著為企業(yè)做出了同樣的貢獻，難以使各部門感到公平合理，不能充分調動勞動者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不利于企業(yè)對市場需求變化做出迅速的反應。責任指標的制定過程中實際上是企業(yè)最高管理層將市場信息和相應的經營決策傳遞給各責任單位的過程，是間接的緩慢的，不利于全體員工迅速了解市場需要，切實感受市場競爭壓力并形成強烈的市場價值。

　　3.內部轉移價格可靠性不強。內部轉移價格是責任中心之間轉移中間產品時計價結算的依據，也是責任會計核算的基礎。內部轉移價格制定的合理與否，直接影響到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個不合理或者難以發(fā)現(xiàn)的內部轉移價格不但不能節(jié)約交易費用，反而增加了責任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。我國企業(yè)實施責任會計時往往采用企業(yè)總部制定的內部計劃價格作為內部轉移價格，與外部市場價格相差很大，因而不能如實反映責任中心的經營成果，同時也無法反映出責任中心的實際支出水平，使該承擔的費用沒有承擔，這樣不利于責任中心積極性的發(fā)揮，不能誘導他們從挖掘內部潛力去降低成本，提高產品質量來多創(chuàng)效益。

　　4.考評體系不夠健全。責任會計的可控性原則難以落實，如目前相當多的企業(yè)嚴重超員，隱性失業(yè)不同程度地存在，機器設備開工不足，生產達不到設計的能力。這種資源的閑置浪費，引起單位產品工資和折舊等固定成本的提高，從而影響了企業(yè)的生產效率，并對各責任單位的績效指標會造成不同程度地影響，使責任會計難以有效發(fā)揮作用。單一的成本評價指標容易導致逆向激勵，如采購部門為了降低材料采購成本往往購入價低質次的材料，大批量采購以獲得折扣，增加了料廢品率和資金占用；生產部門為了降低成本不能保證質量、交貨期。這與適時生產管理和全面質量管理的經營理念不相適應。

　　5.責權利未能有效結合，激勵機制不能發(fā)揮作用。責任會計的生命在于責權利的有機統(tǒng)一，但現(xiàn)實經濟生活中責權利中的權力落實不充分，這一點在國有企業(yè)中尤為明顯。盡管人浮于事，企業(yè)領導要想解雇職工也是很困難的。平均主義痼疾難以根除，改革開放20多年來，我國企業(yè)間、部門間、個人間的收入分配檔次逐步拉開，這對實施責任會計制度無疑是頗有益處的。但我們也不得不承認收入差距幅度從總體上看還不夠大，尤其是各級管理人員的收入與他們所承擔的責任、所所付出的代價和所做出的貢獻仍然難以合理匹配，這不利于調動他們的積極性，也不利于以責權利緊密結合為基本原則的責任會計制度的形成和發(fā)展。

　　（二）解決對策

　　1.根據企業(yè)實際情況，合理劃分責任單位。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)自主經營自負盈虧，成為市場經濟的主體，處于激烈的市場競爭之中，企業(yè)提高盈利水平的途徑也呈多元化局面。因此企業(yè)要在鼓勵降低成本的同時建立起能有效激勵內部單位擴大銷售，多創(chuàng)利潤，提高投資效率，降低投資風險的機制。這就要求企業(yè)順應市場經濟的要求，根據企業(yè)規(guī)模，生產經營的具體情況和內部單位的職能屬性建立起真正意義上的利潤中心，投資中心，賦予它們與其經濟責任相當的決策權，以提高企業(yè)的應變能力、盈利能力、投資能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。劃分責任中心的目的之一是避免搭便車，每個責任中心都有明確規(guī)定的權利和責任，就有效地避免或減少了車間之間、班組之間、甚至個人之間互搭便車的機會主義行為的傾向。所以劃分責任中心時應盡可能地把互相依賴互相牽制的車間、班組等劃分為不同的責任中心，各責任中心確有存在于一個企業(yè)的必要，如果某個責任中心與其他責任中心之間可以進行純市場化的交易，并且這樣更節(jié)約交易成本，那么分拆將是一個不錯的選擇。許多著名的企業(yè)都有將內部某個分廠、分公司分拆出去的記錄，而且事實證明是非常成功的。

　　2.建立經濟責任制，使責權利落到實處。第一，制定責任目標。在市場經濟條件下，企業(yè)應根據原材料供應、產品銷售市場、資金籌措等情況，制定企業(yè)經營目標，企業(yè)內部各責任單位的責任目標應圍繞著總目標來制定，對總目標層層分解落實。第二，統(tǒng)籌安排，分解職權。在責任單位的責任已定的情況下，還應根據以責定權的原則，賦予各責任單位相應的權力。對不同類型不同層次的責任單位，究竟要放哪些權，放到什么程度，需要根據科學合理的原則周密考慮。要注意以下幾點：一是要考慮人員素質的高低，二是掌握好放權的力度，做到放而不亂，活而有序；三是責權對等原則。第三，明確責任，簽訂合同。各責任單位應明確責任人，責任人對責任單位的責權利負全責。

　　3.以市場價格為基礎，合理確定內部轉移價格。制定內部轉移價格的原則有二：一是凡成本中心之間提供產品或勞務，以及有關成本中心的責任成本轉賬，一般按成本作為內部轉移價格。二是凡企業(yè)內部產品或勞務的轉移以及責任成本轉賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場價格作為內部價格的基礎，而市場價格是指根據產品和市場的供求關系的供應價格作為計價依據。社會主義市場經濟的建立和發(fā)展，為企業(yè)采用市場價格作為內部轉移價格創(chuàng)造了有利條件，由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公正地反應責任中心產品或勞務的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經營管理，降低成本費用以獲得更多利潤，另外采用市場價格作為內部轉移價格也能使責任中心更加貼進市場，直接參與市場競爭，從而提高企業(yè)對市場反映的靈敏度。

　　4.建立科學的考評制度。評價與考核責任中心的業(yè)績是責任會計的主要目的之一，也是責任會計實施獎勵的重要環(huán)節(jié)。因此企業(yè)在進行績效考評時必須考慮到其科學性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。比如成本中心，主要考核成本或費用，生產制造部門可采用標準成本，非制造部門可使用費用預算作為考核標準；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業(yè)預算來確定利潤中心的標準；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。具體來說要遵循以下原則：（1）要有利于企業(yè)的長遠利益。對責任中心不能僅以短期內的經營成果作為判斷其優(yōu)劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）絕對指標與相對指標相結合，兩者缺一不可，如果只片面強調一種，往往會產生不良效果。例如對投資中心進行考核時，只以利潤作為標準就無法了解投資效率如何；只以投資效率為標準又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實際上對企業(yè)有利的投資項目。（3）價值指標與非價值指標相結合。能用貨幣表現(xiàn)的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。（4）可控性原則。即進行考核時要把責任中心無法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對可控制部分承擔責任。

　　5.以行為科學為基礎，完善激勵機制。責任會計管理是否有效，關鍵在于能否調動各責任中心的積極性，能否激勵他們?yōu)橥瓿善髽I(yè)整體目標而努力。責任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，得不到預期的效果。因此，應把激勵作為責任會計最基本的職能，責任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現(xiàn)。責任會計應以行為科學為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實行物質和精神獎勵，完善激勵機制。如通過工資分配，使責任單位和責任人的工作業(yè)績與經濟效益掛鉤。相對于月薪制而言，對責任中心管理人員實行年薪制更有利于在企業(yè)內部形成利益激勵機制，調動其積極性和創(chuàng)造力。年薪制最大的特點就是責任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責任輕重、風險大小、經營成果掛鉤，以責任中心一個生產經營周期（通常為一年）為單位進行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中基薪反映市場上管理者的一般收入水平，而浮動收入則與責任中心的責任風險、經營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密地結合，有利于形成管理者的激勵機制。在激勵與補償方面，國外企業(yè)有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務企業(yè)——麥當勞曾嘗試過一種較為有效的激勵方案：連鎖店經理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區(qū)經理每月對連鎖店經理從六個方面進行評分，這六個方面是：質量、服務、整潔、培訓、銷售收入和利潤。對于每個方面，不滿意為0分，滿意是1分，優(yōu)秀是2分�？偡质�12分的經理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經理獎金為35%，以此類推。年底對本年的兩個半年總分加以平均，總分為12分的經理薪金漲12%，11分的經理薪金漲11%，以次類推。幾乎所有較為成功的企業(yè)都有一套行之有效的激勵機制，這也是有才能的人員愿意留下來的主要原因。我們很少聽到外資企業(yè)人才大量涌進國內企業(yè)，這是很值得讓人深思的。

　　責任會計是企業(yè)管理的重要手段，現(xiàn)代企業(yè)管理不能沒有責任會計。有效施行責任會計，必須有效到責任會計的每個方面，不應只強調其中的一方面，責任會計的各個方面都是互相聯(lián)系相互作用缺一不可的有機組成部分，希望我們的各種組織機構都能更新觀念并仔細規(guī)劃責任會計的各個環(huán)節(jié)，重視責任會計，讓責任會計更好地為企業(yè)管理服務。

　　責任會計的激勵職能已在西方國家作為內部管理制度取得巨大成就，而且在我國少數企業(yè)也已初見成效。所以，結合我國的實際情況，“洋為中用”、“外為我用”，將作為企業(yè)的一種內部管理制度而加以確定和實施，對于提高我國企業(yè)的管理水平，增強其國際競爭力，無疑具有重要的現(xiàn)實意義。

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