一、企業(yè)集團實行會計集中核算的必要性

　　企業(yè)集團擁有更多的管理層次和更結(jié)構(gòu)化的工作活動，通常會采用分權(quán)化的形式，以適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性。與之相適應(yīng)，企業(yè)的會計核算通常采用按會計主體進行分級核算的模式，它體現(xiàn)按職能層層分解，不斷細(xì)化管理的思想。總公司根據(jù)國家會計相關(guān)制度，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，制訂統(tǒng)一的會計核算辦法、統(tǒng)一的財務(wù)報告流程、統(tǒng)一的財務(wù)編碼體系和統(tǒng)一的報表體系，以保證各子公司財務(wù)信息的可比高度以及會計報表的匯總和合并。省煤炭集團公司每年均會對當(dāng)年企業(yè)決算和次年預(yù)算的編制下發(fā)文件進行布置。集團公司欲借此實現(xiàn)公司的財務(wù)目標(biāo)，降低內(nèi)部財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決代理矛盾。

　　但按會計主體分級核算模式也存在一定的弊端，主要表現(xiàn)在以下幾點：（1）企業(yè)集團管理層次多，會計主體較多，省煤炭集團公司下有多個二級子公司，而子公司下又有多個孫公司，有的孫公司下還有會計主體，造成財務(wù)報告層次多、流程長、速度慢。（2）會計數(shù)據(jù)分散，信息共享差，難以對子公司監(jiān)督控制。集團公司所屬各單位有獨立的賬套，眾多的會計實體必然造成數(shù)據(jù)分散，難以實現(xiàn)信息共享。通常公司所需的數(shù)據(jù)是通過報表匯總產(chǎn)生的，這不能排除出現(xiàn)差錯、主觀調(diào)整的可能性，總公司很難對所屬單位業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和規(guī)范性做出判斷，只能在上報數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行分析和控制。（3）核算復(fù)雜，存在大量的內(nèi)部交易，財務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)重。不同會計實體之間的內(nèi)部交易必須進行賬務(wù)處理，集團公司的子公司較多，且大都有關(guān)聯(lián)，日常核對工作量較大，月末還需要進行內(nèi)部對賬，為合并會計報表作準(zhǔn)備，下月初要進行專門匯報。（4）系統(tǒng)決策支持功能較弱。各級管理人員，特別是高級管理人員，需要對不同層次的大量信息迅速做出抉擇。但在分級核算模式下，會出現(xiàn)一方面數(shù)據(jù)堆積如山，不能說明實際問題；而另一方面問題卻堆積如山，沒有數(shù)據(jù)給予必要解釋的現(xiàn)象�？梢姡�上述問題使得管理者無法有效地對外部環(huán)境中所發(fā)生的變化進行監(jiān)控，大型企業(yè)分級核算模式的變革勢在必行。

　　因此要強化管理，實現(xiàn)集約經(jīng)營，核算集中就成為必要條件之一。實現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。

　　二、企業(yè)集團實行會計集中核算的手段

　　江西省煤炭集團公司是由原省煤炭廳轉(zhuǎn)制組建的大型企業(yè)集團，下屬單位和企業(yè)分布在江西省各個地市，是典型的地域分布廣泛的集團企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，人員眾多，雖然較早的開始應(yīng)用信息化系統(tǒng)進行企業(yè)管理，但由于原系統(tǒng)開發(fā)較早，集團及其下屬公司發(fā)展較快，系統(tǒng)維護跟不上，原有的軟件功能已不能完全達到企業(yè)的管理要求。

　　隨著信息技術(shù)的進步，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，為了規(guī)范會計核算，簡化核算層次，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)的集中和共享，降低成本，提高工作效率、重塑組織架構(gòu)，提高信息決策的支持程度，省煤炭集團公司于2002年開始進行信息化改造，與金蝶軟件公司合作，通過幾年的實施已在全公司范圍內(nèi)采用了金蝶公司的K3 / ERP系統(tǒng)，逐步探索和嘗試實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)集中式管理。

　　筆者認(rèn)為實施財務(wù)集成實際上是一個實施ＥＲＰ的過程，是企業(yè)信息資源在會計核算與財務(wù)管理層面上的一種重組和再造。企業(yè)集團的管理權(quán)限集中應(yīng)逐步進行，將分散的管理模式逐漸轉(zhuǎn)變到集中管理的模式上來。通過業(yè)務(wù)流程的設(shè)計將資金、銷售、成本作為集中核算的主線，成為相應(yīng)的管理與核算中心。筆者認(rèn)為工作的落腳點主要有以下幾方面：

　　1.核算集中。

　　劃分核算責(zé)任中心，根據(jù)各個責(zé)任中心的權(quán)責(zé)對其經(jīng)濟事項進行分類集中核算與管理。如對提取的折舊所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實行集中；對實現(xiàn)利潤的企業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地對可能產(chǎn)生分散的資金進行管理，將資金全部體現(xiàn)在公司總部，為公司的經(jīng)營和發(fā)展提供資金保障。

　　集中核算后，財務(wù)的各項工作以突出集中核算為主，強化了財務(wù)的管理、監(jiān)督與服務(wù)職能，工作的主動性得到提高；規(guī)范會計核算體制，管理分工科學(xué)明確，內(nèi)部交易規(guī)范準(zhǔn)確，可提高會計信息的質(zhì)量。

　　2.信息集中。

　　集團公司所屬企業(yè)管理水平參差不齊，有的企業(yè)一開始就實行了會計電算化，有的企業(yè)由于種種原因會計電算化未通過驗收還使用“人機并行”的記賬方式，從而會計信息不能得到有效共享，浪費了信息資源。會計集中核算就必需依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過與企業(yè)其它部門數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的鏈接，集成各單位的會計信息，全方位實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)授權(quán)處理，使企業(yè)集團的管理與核算成為一個有機的整體，為財務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，為管理工作提供準(zhǔn)確、及時的會計信息。

　　3.管理集中。

　　資金、銷售、成本的集中確定了公司財務(wù)管理工作的集中程度，也延伸到公司整個管理工作的很多方面，使管理工作的廣度、深度得到提高。

　　首先要對供應(yīng)系統(tǒng)進行集中管理。對供應(yīng)系統(tǒng)進行集中，才能發(fā)揮比較優(yōu)勢，降低采購成本。取消各核算實體的物資供應(yīng)部門，由集團公司成立相應(yīng)職能的實體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。同時，對場地、人員和資產(chǎn)進行整合，實行資產(chǎn)和人員的專業(yè)化分工。通過整合資源，可合理降低庫存，降低消耗，減少損失，優(yōu)化管理。

　　其次要對資金實行集中管理。資金是現(xiàn)代企業(yè)的“血液”，資金能否在企業(yè)集團內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)，是檢驗企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)之一�？衫�用結(jié)算中心實施資金集中管理，或更進一步，取消企業(yè)的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進一步上移到公司總部，一個總戶頭直接對外，既保證資金的使用效率的提高，同時也強化了對資金的管理。

　　三是對銷售實行集中。銷售業(yè)務(wù)是企業(yè)的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強弱直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中。由集團公司成立相應(yīng)職能的實體負(fù)責(zé)各直屬企業(yè)的大宗和優(yōu)勢產(chǎn)品業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品銷售決策權(quán)逐步上移，最終實現(xiàn)銷售的完全集中管理。在對資金、折舊、銷售、成本實行逐步的集中的基礎(chǔ)上逐步縮小企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限，規(guī)范企業(yè)財務(wù)運作，強化公司的管理作用，最終實現(xiàn)財務(wù)核算的集中管理。

　　三、企業(yè)集團會計集中核算的完善

　�。ㄒ唬┘皶r轉(zhuǎn)變觀念，營造良好的核算氛圍。

　　加強宣傳，提高認(rèn)識，明確責(zé)任，協(xié)調(diào)溝通實行會計集中核算是加強企業(yè)資金管理和監(jiān)督的一項重要措施，有利于企業(yè)資金的高效使用，預(yù)防企業(yè)高層腐敗，消除不正之風(fēng)。實行會計集中核算是企業(yè)資金財務(wù)管理改革的趨勢和要求。

　�。ǘ�）轉(zhuǎn)變會計職能，從核算型向管理型轉(zhuǎn)化。

　　實行會計集中核算，是將會計核算從單位的財務(wù)管理部門分離出來，也就是說把財務(wù)管理人員留在單位，把財務(wù)管理的職能留在單位，把會計人員集中到會計核算中心，把會計核算和會計監(jiān)督職能納入會計核算中心。然而，如果將會計核算中心僅僅作為一個記賬機構(gòu)是遠遠不夠的，更要著重預(yù)算執(zhí)行信息的反饋和控制。必須加強預(yù)算資金支付的事前控制，在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付，而不能在支付完了事后才明確。會計核算中心的發(fā)展，必須要從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)將核算中心視作單純的核算機構(gòu)的觀念。

　�。ㄈ�）完善內(nèi)外監(jiān)控制度，確保企業(yè)資金、財產(chǎn)物資的安全。

　　一方面會計核算中心要加強內(nèi)部控制與自我約束，嚴(yán)格操作，防范風(fēng)險。由于企業(yè)資金集中管理后，企業(yè)資金管理的風(fēng)險也大為集中，必須加強內(nèi)控，建立內(nèi)部制約機制，防范風(fēng)險。要建立大額費用審批制度、超指標(biāo)審批制度、超用款計劃審批制度以及預(yù)算單位的財產(chǎn)物資管理制度等內(nèi)控制度，明確責(zé)任。另一方面，會計核算中心還要主動接受監(jiān)督，接受集團內(nèi)部監(jiān)督部門如審計、監(jiān)察等職能部門的監(jiān)督，保證企業(yè)資金、財產(chǎn)物資的安全。

　　四、探索企業(yè)集團會計集中核算的發(fā)展方向

　　當(dāng)前，江西省煤炭集團正處在改革改制的重要時期，財務(wù)管理模式也可能發(fā)生相應(yīng)變革，會計核算和資金管理將進一步集中化。筆者以為，集團公司總部將成為會計核算和財務(wù)管理主體，成為資金管理中心、利潤中心、成本中心、費用中心、投資中心。統(tǒng)一核算整個集團收入、成本、費用、利潤等，統(tǒng)一對外納稅，統(tǒng)一資金管理和對外投資。

　　集團公司總部可基于局域網(wǎng)或遠程網(wǎng)的集中核算運作方式，對所屬單位的財務(wù)收支實行“集中管理、統(tǒng)一開戶、分戶核算”，實行會計集中核算后，遵循三個不變，即：會計主體、企業(yè)理財體制、資金使用權(quán)限不變。所屬企業(yè)和分公司仍然作為會計主體，所屬企業(yè)和分公司單獨設(shè)賬核算；各企業(yè)和分公司仍然擁有理財自主權(quán)和資金使用權(quán)。集團公司總部按照批準(zhǔn)的所屬企業(yè)資金收支預(yù)算和有關(guān)規(guī)定進行資金使用控制。并負(fù)責(zé)向各企業(yè)及時提供會計資料和信息，滿足各企業(yè)經(jīng)營管理對會計核算的要求，做好核算服務(wù)。

　　利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將業(yè)務(wù)管理融合進財務(wù)管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、在線管理，實行對所屬企業(yè)財務(wù)的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制、事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。

　　現(xiàn)代會計集中核算突破了傳統(tǒng)意義的會計核算的職能，更重要的是統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、提高核算效率，規(guī)范會計核算行為，發(fā)揮加強財務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化資源配置等作用。抓住行業(yè)改革機遇，積極引入先進的財務(wù)管理思想和模式，推進企業(yè)財務(wù)管理方法與手段的創(chuàng)新。