摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)集團的規(guī)模也越來越大，企業(yè)集團日益成為社會經(jīng)濟活動的重要主體，其資金集中管理也逐漸成為理論和實際研究的焦點。如何減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，加強對企業(yè)貨幣資金的管理和控制，建立健全貨幣資金內部控制機制，確保經(jīng)營管理活動合法而有效的進行就成為當前工作中的一個重要課題。文章從集團公司資金集中管理的控制模式入手，進行比較分析，對財務公司的特點及功能進行分析，提出財務公司模式更適合目前發(fā)展形式的論點，并對財務公司的具體操作和創(chuàng)新問題進行了闡述，對財務公司將來的發(fā)展提出了建議。

　　關鍵詞：企業(yè)集團； 資金集中； 財務公司

　　企業(yè)集團，現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權安排、人事控制、商務協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎——貨幣資金，它是企業(yè)集團流動性最強、控制風險最高的資產(chǎn)。由于其流動性強、易于變現(xiàn)的特點，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監(jiān)督外，還需要建立一套完整的內部控制體系，對貨幣資金流轉過程的各個環(huán)節(jié)進行事前、事中的防范和事后的評價。

　　對企業(yè)集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權、經(jīng)營權。由于資金控制的目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，更好地組織和運用資金，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，資金控制的集權與分權的程度、集團組織設計的變化、戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務活動的效率。因此，確立什么樣的資金控制模式在企業(yè)集團中就顯得至關重要。

　　一、集團公司資金集中管理的主要控制模式

　　一般而言，集團公司貨幣資金有三種主要控制模式：

　?。ㄒ唬┰O立結算中心方式

　　結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。

　　結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用；統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

　?。ǘ┰O立內部銀行方式

　　企業(yè)內部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部來充實和完善企業(yè)內部經(jīng)濟核算的辦法，一般依附在企業(yè)集團總部的財務部。主要是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑，融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調劑余缺，統(tǒng)一調配，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業(yè)內部經(jīng)濟責任制有機結合，并對其進行監(jiān)督、考核、控制和管理。

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　　財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

　　其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，壯大自身利潤是實現(xiàn)這一目標的手段。

　　財務公司的定位是其生存與發(fā)展的基礎，應體現(xiàn)“兩個立足”，辦成“三個中心”。“兩個立足”：一是立足集團內，依托集團、服務集團；二是立足法規(guī)內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經(jīng)營。“三個中心”：指結算中心、融資中心和資本運作中心。

　　首先，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業(yè)成員單位的資金集中起來，建立內部資金結算體系和價格體系，提高資金使用效率，辦成“結算中心”；其次，財務公司吸收集團、成員單位的存款，提供貸款、投資服務，提供買方信貸、消費信貸、擔保等業(yè)務，辦成“融資中心”；再次，利用財務公司這個金融平臺，將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本連接起來，為企業(yè)發(fā)行債券，管理上市資金，為成員單位兼并、重組提供服務，協(xié)助證券商推薦集團成員單位上市，辦成“資本運作中心”。

　　隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現(xiàn)在信息、人才和管理上的有機結合。

　　二、資金控制模式比較

　　三種資金控制模式各有優(yōu)缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。

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　　三種資金控制模式都是資金集中管理的體現(xiàn)，目標都是為了通過資金流動有效控制經(jīng)營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特征：

　　1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權。

　　2.各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結算中心、內部銀行或財務公司）統(tǒng)一對外辦理。

　?。ǘ﹨^(qū)別之處

　　結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。

　　1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區(qū)別在于：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業(yè)集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由于地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據(jù)結算中心所定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請?zhí)幚硪皇侵痦棇徟疲瑢Ω黜椧畋仨毩忻饔猛?、?shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權人批準后方可撥出；二是超權限審批制，超過分公司經(jīng)理審批權限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權人批準。可以看出結算中心方式并不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在于涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。

　　從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。

　　可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優(yōu)在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。

　　2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業(yè)內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現(xiàn)貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業(yè)的實踐發(fā)展還不平衡，一些企業(yè)只是停留于內部資金調度的功能，對控制企業(yè)內部資金流量、流向、流程的功能并沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的失誤。建立內部銀行方式，雖實現(xiàn)了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由于內部銀行方式只是企業(yè)集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮其潛在的能力，受到人民銀行的監(jiān)管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規(guī)范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展貸款業(yè)務，不具備金融功能，行業(yè)性強，專業(yè)性弱。

　　隨著集團公司業(yè)務范圍及規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團內部的成員企業(yè)之間地域分布與生產(chǎn)周期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由于企業(yè)之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉淀資金進行統(tǒng)一調配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業(yè)集團因而迫切需要一個集團內部的融資機構，利用企業(yè)集團成員單位之間資金的時間差、地區(qū)差、行業(yè)差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)差等，提高資金在企業(yè)集團內的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業(yè)集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到企業(yè)集團的資金管理中。

　　三、財務公司的特點、功能

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　　1.財務公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。

　　2.財務公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。

　　3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，并且擔負為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

　　4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經(jīng)濟利益的基礎上的。

　　（二）財務公司的主要功能

　　1.融資功能。允許財務公司發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借、境外借款。

　　2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產(chǎn)品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。

　　3.中介功能。辦理成員單位委托投資和委托貸款，承銷成員單位企業(yè)債券、咨詢、代理、擔保、信用簽證等。

　　由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依托于集團，為集團服務，支持企業(yè)集團發(fā)展。

　　如，股份公司的各下屬企業(yè)和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據(jù)結算情況，自動為各企業(yè)間的業(yè)務結算，如果一個企業(yè)資金短缺，總部會自動給這家企業(yè)劃撥貸款，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業(yè)間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內部各單位相互經(jīng)濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金占用。通過強化內部結算紀律，解決了內部資金相互拖欠問題。

　　四、財務公司模式具體操作流程和創(chuàng)新問題

　　可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經(jīng)營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創(chuàng)新問題。

　?。ㄒ唬┚唧w操作流程

　　1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。

　　2.發(fā)行支票和貨幣。財務公司根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

　　3.發(fā)放內部貸款。財務公司根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規(guī)定，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式，無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計息或多收利息。

　　4.籌措資金。由財務公司統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調度資金。

　　5.制定結算制度。財務公司統(tǒng)一制定結算方式、時間、規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

　　6.建立信息反饋系統(tǒng)。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

　　7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

　?。ǘ┴攧展局贫鹊膭?chuàng)新問題

　　1.嚴格規(guī)范經(jīng)營，鼓勵業(yè)務創(chuàng)新、積極引導財務公司穩(wěn)健發(fā)展。規(guī)范和創(chuàng)新是一個機構持續(xù)發(fā)展和快速發(fā)展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規(guī)經(jīng)營思想，才能規(guī)避風險，減少損失，利于發(fā)展。同時加大對不良資產(chǎn)的考核，大力降低不良貸款率，努力提高資產(chǎn)質量，積極引導財務公司用好用足現(xiàn)行政策，加大創(chuàng)新力度，立足于提高經(jīng)濟效率和提升金融服務功能。

　?。?）管理制度上的創(chuàng)新。財務公司要按照自主經(jīng)營、自我約束、自求發(fā)展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內部激勵和約束機制。

　?。?）業(yè)務的創(chuàng)新。在做好做實傳統(tǒng)業(yè)務的同時，堅持揚長避短、先易后難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業(yè)務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據(jù)業(yè)務等為富余的資金找出路；充分利用銀企關系，開辦一些信用鑒證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產(chǎn)品和品牌項目，使這些業(yè)務成為新的利潤增長點。

　?。?）金融服務手段的創(chuàng)新。以信息網(wǎng)路技術為載體，建立可供集團公司統(tǒng)一監(jiān)控資金流向、統(tǒng)一資金匯劃、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信息交流的網(wǎng)絡系統(tǒng)，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。

　　2.企業(yè)集團的組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了變化。計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內部組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的財務公司與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團財務公司面臨的首要問題。

　　3.企業(yè)集團內部成員間利益關系發(fā)生了變化。20世紀80年代初的內部銀行是為了滿足企業(yè)內部結算的需要而產(chǎn)生的，由于當時各內部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內部交換形成的產(chǎn)品準市場與資金市場中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調整。

　　4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地；還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。

　　五、對財務公司模式的幾點建議

　?。ㄒ唬┘訌娬咭龑?，完善制度建設，為財務公司的發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境

　　金融機構的發(fā)展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執(zhí)行來體現(xiàn)的，制度的完善與創(chuàng)新就是要按照市場經(jīng)濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿組織后金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰(zhàn)略上重新定位，如果還是沿用原來的發(fā)展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從宏觀上、政策上對財務公司的發(fā)展給予引導和扶持。

　　（二）正確定位，規(guī)范經(jīng)營，將服務集團與實現(xiàn)利潤目標有機結合起來

　　按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握發(fā)展機遇，調整業(yè)務的側重點，注重防范各種金融風險，在加速集團資金周轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產(chǎn)經(jīng)營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，為股東單位提供較高回報。

　　（三）遵守國家金融法律，法規(guī)和政策，進一步加強和完善公司治理結構及內控機制，為財務公司的穩(wěn)健發(fā)展提供保障作用

　　財務公司的各項職能須嚴格限定在企業(yè)邊界內，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內合法運行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監(jiān)督檢查。

　　由于這種監(jiān)督檢查的范圍廣，同時又是動態(tài)、經(jīng)常性的，所以工作量較大。應設立專門機構對內控模式的健全性、有效性進行檢查、評價并寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務公司的健康運行。

　　總之，集團企業(yè)要在新環(huán)境中適應變化，為企業(yè)連續(xù)正常經(jīng)營提供有力保障，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環(huán)境中有過它們的適合期，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代社會里，企業(yè)集團的貨幣資金管理更適合財務公司模式。經(jīng)濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展，為企業(yè)集團作出更大的貢獻。

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