一、建立市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理模式的必要性

　?。ㄒ唬┦姓闷髽I(yè)集團(tuán)的行業(yè)特性。

　　市政公用企業(yè)集團(tuán)是國家、城市政府或城市公共團(tuán)體擁有全部或部分資本，為市民提供生產(chǎn)和生活基礎(chǔ)設(shè)施、公用產(chǎn)品和公共服務(wù)的國有獨資企業(yè)法人。該類企業(yè)的具體形態(tài)還有市政事業(yè)單位、股份公司等多種類型，是具有雙重性質(zhì)的特殊企業(yè)，即與一般企業(yè)單純追求利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)不同，它具有雙重性質(zhì)——企業(yè)性和公共性：一方面由于處于城市政府（國家或地方公共團(tuán)體）公有和各項規(guī)章制度的監(jiān)督之下，因而具有與政府一般活動相近似的性質(zhì)，要服從和實現(xiàn)社會效益最大化的政府目標(biāo)；另一方面由于它需要通過提供商品和服務(wù)確保一定的收入，以及在經(jīng)營管理方面具有一定的自主性，有努力提高企業(yè)內(nèi)部效率的義務(wù)，因而它又具有與企業(yè)相近似的性質(zhì)，其前者稱為“公共性”，后者稱為“企業(yè)性”。

　　（二）市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀。

　　市政公用企業(yè)集團(tuán)固有的行業(yè)特性及龐大的行業(yè)跨度，不可避免地造成其在財務(wù)管理上過度分權(quán)，核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，不利于集團(tuán)整體利益的實現(xiàn)。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控、投資結(jié)構(gòu)欠佳、投資收益下降、經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶——資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

　?。ㄈ┦姓闷髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理模式的建立。

　　為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，市政公用企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，調(diào)整集團(tuán)的財務(wù)管理模式，設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，而為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團(tuán)財務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)該解決的問題：即如何實現(xiàn)財務(wù)集中，提高集團(tuán)的控制力，使集團(tuán)的財務(wù)收支預(yù)算得到有效的貫徹落實，減少跑冒滴漏，保證資金安全，提高資金運營效益。因此，市政公用企業(yè)集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)管理必須堅持以資本運營為核心的原則，集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨，這是集團(tuán)財務(wù)公司管理模式的初衷。

　　集團(tuán)財務(wù)公司是大型企業(yè)集團(tuán)投資成立、為本集團(tuán)公司提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，依法具有融資、投資和中介服務(wù)功能。該管理模式在我國發(fā)展已經(jīng)有20年的發(fā)展歷史，從1987年第一家財務(wù)公司東風(fēng)汽車工業(yè)財務(wù)公司成立到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為上百家財務(wù)公司，其在加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高集團(tuán)資金使用效率，為集團(tuán)成員提供財務(wù)管理服務(wù)取得了可喜的成績。

　　二、搞好市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司運營的基本對策

　?。ㄒ唬┦姓闷髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理模式應(yīng)該借鑒國際先進(jìn)經(jīng)驗。

　　參照世界500強財務(wù)公司管理經(jīng)驗，建立符合中國國情的市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理模式，給財務(wù)公司更大的經(jīng)營自主權(quán)，在籌集資金和投資方面要允許財務(wù)公司進(jìn)行良性的“多種經(jīng)營”。比如辦理基層單位和社會其他單位的財務(wù)融資顧問、咨詢業(yè)務(wù)；代理保險業(yè)務(wù)；貸款和融資租賃；發(fā)行企業(yè)債券；同業(yè)拆借等。

　?。ǘ┦姓闷髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的組建及完善。

　　財務(wù)公司的資金來源主要是集團(tuán)公司內(nèi)部各個單位的長期、短期存款和委托存款；結(jié)算功能、融資功能、資本運作功能和咨詢服務(wù)功能是財務(wù)公司的四項基本功能。要發(fā)揮好這四項基本功能，財務(wù)公司必須有一套科學(xué)嚴(yán)密的規(guī)章制度，要用制度保證各個基層單位以大局利益為重，便于企業(yè)集團(tuán)整體資金的運作。同時財務(wù)公司也應(yīng)該在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，進(jìn)行新產(chǎn)品和新服務(wù)項目的開發(fā)，新產(chǎn)品和新服務(wù)項目要有突出的特點，要具有創(chuàng)新性。比如可以開展社會上其他企業(yè)和個人理財咨詢業(yè)務(wù)等。

　　伴隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計算機和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢，特別是網(wǎng)絡(luò)銀行的出現(xiàn)引起了銀行業(yè)經(jīng)營手段與方式的根本性改變，成為銀行在未來競爭中搶占至高點的關(guān)鍵。市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司要高度重視自身的電子化建設(shè)，因為它既能極大地提高服務(wù)質(zhì)量，提升服務(wù)水平，還可有效地降低經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)所占比例的上升，從而提升集團(tuán)公司的盈利能力。

　?。ㄈ┮獏f(xié)調(diào)好集團(tuán)總部和財務(wù)公司的關(guān)系。

　　集團(tuán)總部要重視、支持財務(wù)公司的發(fā)展，給財務(wù)公司一定的經(jīng)營自主權(quán)，同時又要加強集團(tuán)總部對財務(wù)公司的監(jiān)督和管理，增強其“行業(yè)自律意識”；財務(wù)公司要關(guān)注集團(tuán)總部的整體利益，依托于集團(tuán)也要服務(wù)于集團(tuán)，既要為各個基層單位服務(wù)，又要監(jiān)督基層單位執(zhí)行集團(tuán)公司和國家的法律法規(guī)的情況，以實現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化為理財目標(biāo)，堅持運營資金的流動性、安全性和效益性。

　?。ㄋ模┘訌娕c市政公用企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理相適應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險制度文化建設(shè)。

　　市政公用企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因很多，既有復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境所帶來的外部風(fēng)險，也有不同行業(yè)競爭程度、不同市場供求關(guān)系變化、不同生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模環(huán)境、不同企業(yè)管理水平等原因所帶來的內(nèi)部風(fēng)險。市政公用企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)容主要表現(xiàn)為：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險三種，而且不同的財務(wù)風(fēng)險形成的具體原因也不盡相同。為了有效防范可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司必須從長遠(yuǎn)利益著眼，建立和健全集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險防御機制，把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)組織化運作。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐，財務(wù)公司管理層應(yīng)致力于調(diào)查和規(guī)劃本企業(yè)的風(fēng)險制度文化建設(shè)，制度控制和文化引導(dǎo)雙管齊下，努力提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平。例如財務(wù)公司可以單獨設(shè)立財務(wù)風(fēng)險管理處并配備相應(yīng)的人員對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、分析、監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風(fēng)險，建立健全風(fēng)險控制機制。另外，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度弱化本身就是高風(fēng)險的表現(xiàn)，因此還要完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，提高風(fēng)險控制能力，實現(xiàn)科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。

　?。ㄎ澹┮柚袠I(yè)協(xié)會的力量大力提高財務(wù)公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)道德。

　　人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是競爭力的關(guān)鍵因素。21世紀(jì)的金融業(yè)是以知識為基礎(chǔ)的高附加值產(chǎn)業(yè)，市政公用企業(yè)集團(tuán)要想在未來的競爭中占據(jù)主要地位，必須造就一支高素質(zhì)、高水平的金融員工隊伍。所以，市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司應(yīng)該加大人員培訓(xùn)力度，分批選派知識面廣、年輕有為的員工進(jìn)行二次學(xué)習(xí)深造，把那些政治思想過硬、業(yè)務(wù)能力強、懂經(jīng)營和管理的同志盡快提拔上來，真正實現(xiàn)“干部能上能下、工資能高能低、人員能進(jìn)能出”的動態(tài)用人模式；同時增強人才引進(jìn)機制，對一些急需緊缺的專業(yè)人才，提供優(yōu)惠的待遇將他們吸引過來，以達(dá)到不斷補充新鮮血液、增強企業(yè)競爭活力的目的。

　?。┡μ岣哓攧?wù)公司綜合經(jīng)營實力。

　　打鐵還需自身硬，競爭的實質(zhì)就是各自實力的較量。盡快壯大財務(wù)公司經(jīng)營實力迫在眉睫，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架改進(jìn)和完善市政公用企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司經(jīng)營管理體制，根據(jù)未來市場的變化趨勢以及國際金融業(yè)的發(fā)展方向，調(diào)整經(jīng)營理念和財務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以確保財務(wù)公司在未來世界經(jīng)濟(jì)、金融一體化的進(jìn)程中能夠保持長期、穩(wěn)定的發(fā)展，使財務(wù)公司有可能加強對外合作尋求社會化服務(wù)，做到融資有道，經(jīng)營有路，這樣才能真正促進(jìn)市政公用企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展。

　　三、集團(tuán)財務(wù)公司管理模式的分析

　　（一）集團(tuán)財務(wù)公司管理模式是一個多級的集中管理模式。

　　隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在80年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

　　財務(wù)公司管理模式是一個多級的集中管理模式。集團(tuán)公司各成員單位將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)財務(wù)公司，集團(tuán)財務(wù)公司按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團(tuán)財務(wù)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　這樣，集團(tuán)總部通過集團(tuán)財務(wù)公司管理模式就能夠完全掌握和控制各成員公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，通過進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。

　?。ǘ┙⒇攧?wù)總監(jiān)制度。

　　集團(tuán)公司應(yīng)該授權(quán)財務(wù)公司向各成員公司派駐財務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、參與財務(wù)管理工作。另外，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該定期輪換。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：

　?。?）參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。

　?。?）參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

　?。?）擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。

　?。?）組織開展財務(wù)會計管理活動。

　?。?）擬訂利潤分配方案。

　?。?）審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。