2009年年底，主要提供藥物早期開發(fā)、臨床試驗研究和藥物批準(zhǔn)上市后服務(wù)的全球領(lǐng)先的藥物研發(fā)合同研究組織（CRO）——PPD，在先后收購了依格斯醫(yī)療科技公司（以下簡稱“依格斯”）和保諾科技有限公司（以下簡稱“保諾”）之后，將中國總部辦公室遷至北京中匯廣場，足足占用了B座和C座整整一層樓的空間。

　　而此前平均每月都要從英國劍橋飛一次北京的Winny Li在2010年7月也舉家遷至了北京，擔(dān)任PPD中國區(qū)CFO，全面負(fù)責(zé)PPD收購上述兩家公司之后的財務(wù)整合。Winny在接受《首席財務(wù)官》雜志采訪時表示，財務(wù)整合是她眼下在中國的最大目標(biāo)，“收購之后的財務(wù)接軌至關(guān)重要，如果能對財務(wù)做到很好的監(jiān)控和管理，整個組織體系就會變得井井有條。”

　　出手并購

　　雖然中國的CRO行業(yè)還相對年輕，但發(fā)展勢頭卻非常迅猛。早在1998年即進(jìn)入中國、并于2003年首次在北京設(shè)立代表處的PPD，一直關(guān)注著行業(yè)內(nèi)的整合機會，不斷進(jìn)行考量評估。

　　2008年，PPD通過與北京協(xié)和洛奇生物醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司簽署獨家協(xié)議，將其全球中心實驗室業(yè)務(wù)拓展至中國。2009年，PPD成立了負(fù)責(zé)中國市場收購的團(tuán)隊，作為其中的核心成員，Winny首當(dāng)其沖著手分析依格斯和保諾的財務(wù)報表、經(jīng)營狀況，并對收購涉及到對公司影響的方方面面進(jìn)行評估。她表示，財務(wù)管理是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)管理人員必然沖在一線，為公司發(fā)展提供各種財務(wù)信息，比如收購的可行性、可盈性等，只有在財務(wù)部門做出很好的評估后，公司才能做出決策到底是否需要收購這些公司，或者應(yīng)該用怎樣的方式去收購這些公司。

　　2009年11月，PPD正式收購依格斯，這使其在亞太地區(qū)的II-IV期臨床研究、數(shù)據(jù)管理、生物統(tǒng)計學(xué)、臨床試驗質(zhì)量保證和全球藥品注冊法規(guī)事務(wù)服務(wù)能力得到進(jìn)一步擴充。與此同時，PPD又收購了保諾，實現(xiàn)了為客戶提供藥物早期開發(fā)、臨床試驗研究和藥物批準(zhǔn)上市后一條龍的本土化藥物研究開發(fā)服務(wù)。這兩項收購使PPD在中國的員工人數(shù)一下子達(dá)到1000多人，占公司總?cè)藬?shù)的比例接近10%。

　　Winny說，PPD一步一步在中國的發(fā)展讓她備感驕傲，因為很多業(yè)務(wù)都是由她親自在英國操作完成。隨著對依格斯和保諾收購的完成，去年7月Winny搬遷到北京，結(jié)束了在英國劍橋總部遙控管理北京分公司的工作狀態(tài)。“我們對中國市場是非常重視的，而且新購買的這兩家公司在財務(wù)方面還有很多需要整合的任務(wù)、與國際接軌的步驟，以及需要監(jiān)管和管理的內(nèi)容，這也是為什么公司會從英國派我過來。因為這些企業(yè)的對接多多少少都有差異，而且隨著PPD在中國市場業(yè)務(wù)的擴展，財務(wù)管理越來越重要。”在Winny看來，溝通體系建立的再好，也不如親眼看到和感受到。

　　Winny強調(diào)，財務(wù)管理者應(yīng)該第一時間知道公司資金和投資方面的動態(tài)。因此在一個全球化企業(yè)的組織架構(gòu)中，各個分公司與總公司之間的財務(wù)接軌至關(guān)重要。只有把財務(wù)政策設(shè)置好，并做到很好的監(jiān)督和管理，整個公司才能變得井然有序。

　　讓財務(wù)接軌

　　財務(wù)整合是企業(yè)并購整合的核心之一。尤其是近年來全球化的大型上市公司都在致力于獨立開展財務(wù)報告編制工作，這需要準(zhǔn)確把握和及時跟進(jìn)國內(nèi)外繁雜的會計準(zhǔn)則和監(jiān)管機構(gòu)的詳細(xì)規(guī)定，需要協(xié)同不同會計準(zhǔn)則和監(jiān)管制度之間的差異，需要對所在行業(yè)具備很高的職業(yè)判斷水平和豐富的會計處理經(jīng)驗，需要收集審核大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　因此在收購依格斯和保諾后，PPD收購團(tuán)隊的其他人員可以回到美國或者英國的總部，而Winny作為財務(wù)高管卻舉家來到了中國。“PPD也派過其他管理人員參與并購整合，但是當(dāng)這些部門陸續(xù)進(jìn)入正軌后，他們就采取了遠(yuǎn)程監(jiān)控的管理方式，但是作為財務(wù)人員，我的任務(wù)需要我在這邊長期堅守。”PPD是一家在納斯達(dá)克上市的公司，如何將在中國收購的兩家公司變成真正符合PPD財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和符合《薩班斯—奧克斯利法案》目標(biāo)的企業(yè)，成為Winny眼下最重要的任務(wù)。

　　在PPD，財務(wù)不只是一個重要的支持部門，還有監(jiān)督職能，要了解當(dāng)?shù)氐亩惙?、審計、會計等政策。目前除了在中國?nèi)地外，PPD還在中國臺灣和香港地區(qū)、印度、新加坡、泰國、韓國、日本、馬來西亞、菲律賓、新西蘭和澳大利亞等全球42個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)。對于這樣一個全球化的體系，PPD采用了集中管控的財務(wù)體系。“即使是在中國錄入一筆數(shù)據(jù)，全球都能夠看到。”

　　由于每個國家的國情不同，中國的會計準(zhǔn)則和監(jiān)管制度與美國的相關(guān)制度也不完全一致，所以PPD在中國成立了一個小組，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理這些問題。“而我的一個很重要的任務(wù)就是在中國進(jìn)行財務(wù)整合，讓PPD整個全球化系統(tǒng)能夠在中國運用，并組織培訓(xùn)讓所有的員工去熟練運用這套系統(tǒng)。”這首先包括，重新確定每個人的工作職責(zé)范圍，使之與PPD原本的系統(tǒng)相配合，做好內(nèi)控。其次，將相關(guān)財務(wù)政策和規(guī)則貫徹下去，使整個公司都能遵守公司內(nèi)部的政策和方針，其中這些政策和規(guī)則既要符合中國本土的要求還要符合美國的要求。

　　在Winny看來，如果把企業(yè)看成一個圓圈，財務(wù)部門絕對是圓心，財務(wù)一旦出現(xiàn)問題，有非常高的幾率會牽扯到整個公司的發(fā)展。因此，財務(wù)要做的工作就是把相關(guān)預(yù)算做清楚，了解相關(guān)步驟，考量實際的執(zhí)行情況，然后如實匯報，并分析執(zhí)行效果和預(yù)算的出入，然后再提供一些能夠讓各個部門參考的意見。“所以對總體來說，財務(wù)是串聯(lián)各個部門的一個很重要的因素，要在各部門之間做出系統(tǒng)化的互動，然后給公司提供一個非常好的建議。”

　　Winny表示，“PPD嚴(yán)格的財務(wù)管理制度在剛剛移植到中國的時候，讓人感覺有些怪異。但是當(dāng)這些政策和規(guī)則被制定好并開始執(zhí)行后，大家慢慢開始有了一種清晰明確的感受，因為大家的職責(zé)范圍被界定得很清楚。就好比是踢足球，規(guī)則清晰了，大家就會踢得很開心。財務(wù)也是一樣的，有了規(guī)則，大家做起事情來也會很開心。”

　　游刃有余

　　擁有一位具有多元文化背景的CFO將使收購之后的整合變得游刃有余，這是來自PPD公司的啟示。

　　無論是從有效溝通還是從順利整合的角度出發(fā)，PPD將Winny調(diào)任中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)都是一個至關(guān)重要的步驟。Winny出生于香港，10來歲即去了英國，并順利成為一名會計師，先后在安達(dá)信和一家大型美國上市公司工作多年，2003年加入PPD。多元的文化背景、豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗以及流利的普通話、粵語和英語語言能力，使她在幫助PPD開拓中國市場時游刃有余。

　　“每家公司都有自己的文化，所以無論是收購企業(yè)還是被收購企業(yè)都有一個適應(yīng)過程。”Winny說，“收購之后的整合就好比扎根，根扎好了，PPD在中國市場才會有更好的發(fā)展。”讓W(xué)inny備感欣慰的是，面對各種磨合和變化，公司的員工都展現(xiàn)出一種積極的狀態(tài)和面貌。“因為他們看到了一個很大的進(jìn)步，再加上PPD的以人為本（Engaging Employees）注重員工感受的企業(yè)文化，感動了依格斯和保諾的員工， 他們都會積極的配合及齊心協(xié)力將公司整合的事做好。”

　　事實上，依格斯和保諾這兩家公司的員工也非常喜歡Winny能常駐北京，因為有問題可以隨時溝通，不用再考慮時差問題。“而且打電話和親眼看到、親耳聽到的又不一樣，所以在這個比較緊要的關(guān)頭，要順利做好這些整合，公司的確需要有人常駐北京。而無論是語言的溝通還是文化的適應(yīng)，我都很適合，而且我和美國總部、英國總部的匯報和交流非常密切，這對中國公司的發(fā)展也將是一個促進(jìn)作用。”