2009年年底，主要提供藥物早期開(kāi)發(fā)、臨床試驗(yàn)研究和藥物批準(zhǔn)上市后服務(wù)的全球領(lǐng)先的藥物研發(fā)合同研究組織（CRO）——PPD，在先后收購(gòu)了依格斯醫(yī)療科技公司（以下簡(jiǎn)稱“依格斯”）和保諾科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“保諾”）之后，將中國(guó)總部辦公室遷至北京中匯廣場(chǎng)，足足占用了B座和C座整整一層樓的空間。

　　而此前平均每月都要從英國(guó)劍橋飛一次北京的Winny Li在2010年7月也舉家遷至了北京，擔(dān)任PPD中國(guó)區(qū)CFO，全面負(fù)責(zé)PPD收購(gòu)上述兩家公司之后的財(cái)務(wù)整合。Winny在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志采訪時(shí)表示，財(cái)務(wù)整合是她眼下在中國(guó)的最大目標(biāo)，“收購(gòu)之后的財(cái)務(wù)接軌至關(guān)重要，如果能對(duì)財(cái)務(wù)做到很好的監(jiān)控和管理，整個(gè)組織體系就會(huì)變得井井有條。”

　　出手并購(gòu)

　　雖然中國(guó)的CRO行業(yè)還相對(duì)年輕，但發(fā)展勢(shì)頭卻非常迅猛。早在1998年即進(jìn)入中國(guó)、并于2003年首次在北京設(shè)立代表處的PPD，一直關(guān)注著行業(yè)內(nèi)的整合機(jī)會(huì)，不斷進(jìn)行考量評(píng)估。

　　2008年，PPD通過(guò)與北京協(xié)和洛奇生物醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司簽署獨(dú)家協(xié)議，將其全球中心實(shí)驗(yàn)室業(yè)務(wù)拓展至中國(guó)。2009年，PPD成立了負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)收購(gòu)的團(tuán)隊(duì)，作為其中的核心成員，Winny首當(dāng)其沖著手分析依格斯和保諾的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)狀況，并對(duì)收購(gòu)涉及到對(duì)公司影響的方方面面進(jìn)行評(píng)估。她表示，財(cái)務(wù)管理是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理人員必然沖在一線，為公司發(fā)展提供各種財(cái)務(wù)信息，比如收購(gòu)的可行性、可盈性等，只有在財(cái)務(wù)部門(mén)做出很好的評(píng)估后，公司才能做出決策到底是否需要收購(gòu)這些公司，或者應(yīng)該用怎樣的方式去收購(gòu)這些公司。

　　2009年11月，PPD正式收購(gòu)依格斯，這使其在亞太地區(qū)的II-IV期臨床研究、數(shù)據(jù)管理、生物統(tǒng)計(jì)學(xué)、臨床試驗(yàn)質(zhì)量保證和全球藥品注冊(cè)法規(guī)事務(wù)服務(wù)能力得到進(jìn)一步擴(kuò)充。與此同時(shí)，PPD又收購(gòu)了保諾，實(shí)現(xiàn)了為客戶提供藥物早期開(kāi)發(fā)、臨床試驗(yàn)研究和藥物批準(zhǔn)上市后一條龍的本土化藥物研究開(kāi)發(fā)服務(wù)。這兩項(xiàng)收購(gòu)使PPD在中國(guó)的員工人數(shù)一下子達(dá)到1000多人，占公司總?cè)藬?shù)的比例接近10%。

　　Winny說(shuō)，PPD一步一步在中國(guó)的發(fā)展讓她備感驕傲，因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)都是由她親自在英國(guó)操作完成。隨著對(duì)依格斯和保諾收購(gòu)的完成，去年7月Winny搬遷到北京，結(jié)束了在英國(guó)劍橋總部遙控管理北京分公司的工作狀態(tài)。“我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)是非常重視的，而且新購(gòu)買(mǎi)的這兩家公司在財(cái)務(wù)方面還有很多需要整合的任務(wù)、與國(guó)際接軌的步驟，以及需要監(jiān)管和管理的內(nèi)容，這也是為什么公司會(huì)從英國(guó)派我過(guò)來(lái)。因?yàn)檫@些企業(yè)的對(duì)接多多少少都有差異，而且隨著PPD在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，財(cái)務(wù)管理越來(lái)越重要。”在Winny看來(lái)，溝通體系建立的再好，也不如親眼看到和感受到。

　　Winny強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)管理者應(yīng)該第一時(shí)間知道公司資金和投資方面的動(dòng)態(tài)。因此在一個(gè)全球化企業(yè)的組織架構(gòu)中，各個(gè)分公司與總公司之間的財(cái)務(wù)接軌至關(guān)重要。只有把財(cái)務(wù)政策設(shè)置好，并做到很好的監(jiān)督和管理，整個(gè)公司才能變得井然有序。

　　讓財(cái)務(wù)接軌

　　財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)整合的核心之一。尤其是近年來(lái)全球化的大型上市公司都在致力于獨(dú)立開(kāi)展財(cái)務(wù)報(bào)告編制工作，這需要準(zhǔn)確把握和及時(shí)跟進(jìn)國(guó)內(nèi)外繁雜的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的詳細(xì)規(guī)定，需要協(xié)同不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和監(jiān)管制度之間的差異，需要對(duì)所在行業(yè)具備很高的職業(yè)判斷水平和豐富的會(huì)計(jì)處理經(jīng)驗(yàn)，需要收集審核大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

　　因此在收購(gòu)依格斯和保諾后，PPD收購(gòu)團(tuán)隊(duì)的其他人員可以回到美國(guó)或者英國(guó)的總部，而Winny作為財(cái)務(wù)高管卻舉家來(lái)到了中國(guó)。“PPD也派過(guò)其他管理人員參與并購(gòu)整合，但是當(dāng)這些部門(mén)陸續(xù)進(jìn)入正軌后，他們就采取了遠(yuǎn)程監(jiān)控的管理方式，但是作為財(cái)務(wù)人員，我的任務(wù)需要我在這邊長(zhǎng)期堅(jiān)守。”PPD是一家在納斯達(dá)克上市的公司，如何將在中國(guó)收購(gòu)的兩家公司變成真正符合PPD財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和符合《薩班斯—奧克斯利法案》目標(biāo)的企業(yè)，成為Winny眼下最重要的任務(wù)。

　　在PPD，財(cái)務(wù)不只是一個(gè)重要的支持部門(mén)，還有監(jiān)督職能，要了解當(dāng)?shù)氐亩惙?、審?jì)、會(huì)計(jì)等政策。目前除了在中國(guó)內(nèi)地外，PPD還在中國(guó)臺(tái)灣和香港地區(qū)、印度、新加坡、泰國(guó)、韓國(guó)、日本、馬來(lái)西亞、菲律賓、新西蘭和澳大利亞等全球42個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。對(duì)于這樣一個(gè)全球化的體系，PPD采用了集中管控的財(cái)務(wù)體系。“即使是在中國(guó)錄入一筆數(shù)據(jù)，全球都能夠看到。”

　　由于每個(gè)國(guó)家的國(guó)情不同，中國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和監(jiān)管制度與美國(guó)的相關(guān)制度也不完全一致，所以PPD在中國(guó)成立了一個(gè)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理這些問(wèn)題。“而我的一個(gè)很重要的任務(wù)就是在中國(guó)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，讓PPD整個(gè)全球化系統(tǒng)能夠在中國(guó)運(yùn)用，并組織培訓(xùn)讓所有的員工去熟練運(yùn)用這套系統(tǒng)。”這首先包括，重新確定每個(gè)人的工作職責(zé)范圍，使之與PPD原本的系統(tǒng)相配合，做好內(nèi)控。其次，將相關(guān)財(cái)務(wù)政策和規(guī)則貫徹下去，使整個(gè)公司都能遵守公司內(nèi)部的政策和方針，其中這些政策和規(guī)則既要符合中國(guó)本土的要求還要符合美國(guó)的要求。

　　在Winny看來(lái)，如果把企業(yè)看成一個(gè)圓圈，財(cái)務(wù)部門(mén)絕對(duì)是圓心，財(cái)務(wù)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，有非常高的幾率會(huì)牽扯到整個(gè)公司的發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)要做的工作就是把相關(guān)預(yù)算做清楚，了解相關(guān)步驟，考量實(shí)際的執(zhí)行情況，然后如實(shí)匯報(bào)，并分析執(zhí)行效果和預(yù)算的出入，然后再提供一些能夠讓各個(gè)部門(mén)參考的意見(jiàn)。“所以對(duì)總體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)是串聯(lián)各個(gè)部門(mén)的一個(gè)很重要的因素，要在各部門(mén)之間做出系統(tǒng)化的互動(dòng)，然后給公司提供一個(gè)非常好的建議。”

　　Winny表示，“PPD嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度在剛剛移植到中國(guó)的時(shí)候，讓人感覺(jué)有些怪異。但是當(dāng)這些政策和規(guī)則被制定好并開(kāi)始執(zhí)行后，大家慢慢開(kāi)始有了一種清晰明確的感受，因?yàn)榇蠹业穆氊?zé)范圍被界定得很清楚。就好比是踢足球，規(guī)則清晰了，大家就會(huì)踢得很開(kāi)心。財(cái)務(wù)也是一樣的，有了規(guī)則，大家做起事情來(lái)也會(huì)很開(kāi)心。”

　　游刃有余

　　擁有一位具有多元文化背景的CFO將使收購(gòu)之后的整合變得游刃有余，這是來(lái)自PPD公司的啟示。

　　無(wú)論是從有效溝通還是從順利整合的角度出發(fā)，PPD將Winny調(diào)任中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)都是一個(gè)至關(guān)重要的步驟。Winny出生于香港，10來(lái)歲即去了英國(guó)，并順利成為一名會(huì)計(jì)師，先后在安達(dá)信和一家大型美國(guó)上市公司工作多年，2003年加入PPD。多元的文化背景、豐富的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)以及流利的普通話、粵語(yǔ)和英語(yǔ)語(yǔ)言能力，使她在幫助PPD開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)時(shí)游刃有余。

　　“每家公司都有自己的文化，所以無(wú)論是收購(gòu)企業(yè)還是被收購(gòu)企業(yè)都有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。”Winny說(shuō)，“收購(gòu)之后的整合就好比扎根，根扎好了，PPD在中國(guó)市場(chǎng)才會(huì)有更好的發(fā)展。”讓W(xué)inny備感欣慰的是，面對(duì)各種磨合和變化，公司的員工都展現(xiàn)出一種積極的狀態(tài)和面貌。“因?yàn)樗麄兛吹搅艘粋€(gè)很大的進(jìn)步，再加上PPD的以人為本（Engaging Employees）注重員工感受的企業(yè)文化，感動(dòng)了依格斯和保諾的員工， 他們都會(huì)積極的配合及齊心協(xié)力將公司整合的事做好。”

　　事實(shí)上，依格斯和保諾這兩家公司的員工也非常喜歡Winny能常駐北京，因?yàn)橛袉?wèn)題可以隨時(shí)溝通，不用再考慮時(shí)差問(wèn)題。“而且打電話和親眼看到、親耳聽(tīng)到的又不一樣，所以在這個(gè)比較緊要的關(guān)頭，要順利做好這些整合，公司的確需要有人常駐北京。而無(wú)論是語(yǔ)言的溝通還是文化的適應(yīng)，我都很適合，而且我和美國(guó)總部、英國(guó)總部的匯報(bào)和交流非常密切，這對(duì)中國(guó)公司的發(fā)展也將是一個(gè)促進(jìn)作用。”