每年，在全球范圍內(nèi)都有大量的信息技術(shù)投資被白白浪費(fèi)掉的。其實(shí)，企業(yè)完全可以通過公用運(yùn)算能力，將高昂的IT成本節(jié)省下來。據(jù)分析家估計(jì)，Google公司完成一項(xiàng)運(yùn)算任務(wù)的成本是普通公司的1/10，如果企業(yè)可以依靠公司數(shù)據(jù)中心這樣的中央運(yùn)算站來完成全部或大部分電腦運(yùn)算任務(wù)，那么就可以砍掉大量用于硬件和軟件的投資。

　　除了利用“云計(jì)算”這樣的公用計(jì)算為客戶提供節(jié)能投資外，Google還有一系列更激進(jìn)的“綠色計(jì)劃”。它已經(jīng)投資了數(shù)千萬美元，以互聯(lián)網(wǎng)的方式來重組美國的能源基礎(chǔ)設(shè)施：去中心化、分布式、非實(shí)體化。“這確實(shí)聽起來十分像互聯(lián)網(wǎng)，一套能源流動和交易的協(xié)作運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)，人們可以按照需求接入網(wǎng)絡(luò)，對于消費(fèi)者和生產(chǎn)者來講一樣。互聯(lián)網(wǎng)為美國創(chuàng)造了數(shù)量驚人的巨大財(cái)富，我認(rèn)為新能源也同樣能夠。”施密特這樣認(rèn)為。

　　2008年10月，Google發(fā)布了《2030年清潔能源計(jì)劃》(Clean Energy 2030)，號召美國到2030年擺脫對石化能源的依賴。通過無油、無煤發(fā)電，削減40%的汽車用油，美國可以真正實(shí)現(xiàn)能源獨(dú)立。Google將會在接下來的22年內(nèi)投資40億美元，而這將會節(jié)省數(shù)十億美元的能源成本，創(chuàng)造幾百萬個(gè)綠色就業(yè)機(jī)會。在美國尚無完整的新能源計(jì)劃之前，這份能源計(jì)劃為美國政府的新能源決策提供了完整意義上的參考和借鑒。

　　難道Google將變成一家新能源公司?從某種意義上來說，這的確是事實(shí)。但與傳統(tǒng)能源公司不同的是，Google使用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)用方式開發(fā)新能源市場，它將能源問題的解決看成一個(gè)軟件問題，類似于互聯(lián)網(wǎng)上的信息處理。CEO施密特表示，“從Google的考慮而言，是做對世界來說正確的事情。這也是對于公司業(yè)務(wù)有益的事情，因?yàn)槲覀兪亲鲂畔a(chǎn)業(yè)，能源問題的解決包含大量信息處理。”

　　正如丹尼爾.埃斯蒂(Daniel C. Esty)和安德魯.溫斯頓(Andrew S. Winston)合著的《從綠到金》(Green to Gold) 一書所描述的那樣，Google正在變得越來越綠。能源領(lǐng)域內(nèi)的這場革命，同1900年代的電氣革命、汽車工業(yè)革命和1990年代互聯(lián)網(wǎng)革命一樣意義重大。作為這場革命的先行者，Google在節(jié)能技術(shù)、綠色計(jì)算、可持續(xù)戰(zhàn)略和全球能源問題的解決等方面，扮演了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，并正在將其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾履茉磿r(shí)代的先發(fā)優(yōu)勢。

　　另一方面，在改變世界的同時(shí)，Google也在尋找新的利基市場。如果你認(rèn)為，Google所做的新能源研發(fā)和投資僅僅只是一個(gè)公益行為，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。從一開始，它就帶有強(qiáng)烈的商業(yè)目的。其采用新能源發(fā)電，除了供應(yīng)自己所需之外，富余的電量將會賣給其它公司。Google創(chuàng)始人之一的謝爾蓋.佩奇表示：“如果我們實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，那么Google將以大手筆進(jìn)入電力市場。Google可以從中賺到很多錢。”

　　環(huán)境責(zé)任：包袱還是動力?

　　也許，并非所有的公司都能像Google那樣有著如此瘋狂和勇于變革的“綠色計(jì)劃”(想想Google公司1450億美元的市值和極其充裕的現(xiàn)金流)。對于許多傳統(tǒng)資源型的大公司而言，一提及環(huán)境責(zé)任，就意味著巨大且無法收回的投資、更高的綠色生產(chǎn)成本和來自消費(fèi)者、政府、NGO等充滿不確定的抱怨、規(guī)制和敵視。

　　實(shí)際情形是，不管你喜不喜歡，綠色浪潮就在眼前，誰也無法逃避。沃爾瑪首席執(zhí)行官李.斯科特曾為2005年美國卡特里娜颶風(fēng)造成的災(zāi)難深深震撼，號召公司上下全力支援受災(zāi)者。在一次演講中，他提出了這樣的質(zhì)疑：

　　“要讓沃爾瑪成為時(shí)刻處于最佳狀態(tài)的企業(yè)，需要付出哪些代價(jià)?如果我們能利用自己的規(guī)模和資源，使得對顧客、合作伙伴、我們的孩子以及未來的后代來說，整個(gè)國家乃至地球都變成一個(gè)更佳的居所，那會怎樣?那樣意味著什么?我們能做到嗎?……對于我們來說，成為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民和成為成功企業(yè)，二者幾乎毫無差別。對于今天的沃爾瑪來說，它們完全一致。”

　　越來越多的企業(yè)像沃爾瑪一樣，正在把“做正確的事情”作為第一信條。佩奇表示，“如果我們能夠解決大問題，我們就可以繼續(xù)想辦法賺錢”。這一曾被Google在網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域證實(shí)了的理念如今也適用于新能源和綠色環(huán)境責(zé)任。十年前，人們曾經(jīng)責(zé)問當(dāng)時(shí)還在創(chuàng)業(yè)階段的佩奇和布林，如果人們在網(wǎng)上搜索不付錢，你們怎么盈利?十年后，在免費(fèi)搜索業(yè)務(wù)的驅(qū)動下，Google成為有史以來最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。它經(jīng)營著一系列炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，將雅虎、微軟、美國在線等一大批競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　對于傳統(tǒng)的資源利用型公司來說，越來越嚴(yán)苛的政府法令和民眾的質(zhì)疑會使其舊的商業(yè)模式難以為繼。1990年代初，美國新頒布的《排放毒性化學(xué)品目錄》把杜邦公司列為美國乃至全世界頭號污染企業(yè)。當(dāng)時(shí)，杜邦公司每年要花費(fèi)超過10億美元來處理廢棄物和進(jìn)行污染控制。CEO埃德.伍拉德意識到問題的嚴(yán)重性，要求大幅削減污染物排放量和環(huán)保成本，進(jìn)而提出了“目標(biāo)是零”的激進(jìn)口號。15年來，杜邦公司削減了72%的溫室氣體排放量，其中一半來自對已二酸的生產(chǎn)流程的改變。在位于得克薩斯州的維多利亞工廠里，杜邦公司通過改變作業(yè)流程，使得排放的有毒物質(zhì)總量下降了70%，而改造工廠的成本凈現(xiàn)值卻接近于零。

　　年來，杜邦的環(huán)保戰(zhàn)略為其節(jié)省了20億美元。對于這家每年凈利潤為18億美元的公司來說，節(jié)能減排本身就意味著巨大的增長機(jī)會。

　　如果說杜邦的環(huán)境責(zé)任還只是戰(zhàn)術(shù)性的遵循，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)環(huán)保成本的收益，那么一些新浪潮的駕馭者如豐田等，則更具戰(zhàn)略眼光，他們已經(jīng)開始發(fā)掘新的成長機(jī)會。

　　1993年，豐田公司開始設(shè)計(jì)“21世紀(jì)的汽車”。當(dāng)時(shí)，工程師們首先想到的是“自然資源”和“環(huán)境”。公司管理層設(shè)定的目標(biāo)是，新車的燃油效率應(yīng)該達(dá)到豐田小型車的兩倍，這才有了油電混合動力車的誕生。耗時(shí)10年之久的這項(xiàng)新技術(shù)成果——豐田普銳斯最終獲得了巨大成功。

　　渡邊捷昭在2005年就任豐田總裁的時(shí)候，就明確表示會將環(huán)保車型的開發(fā)作為優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略，將環(huán)保甚至優(yōu)先于安全性、質(zhì)量和成本等傳統(tǒng)要素進(jìn)行考量。他還要求豐田的工程師能早日開發(fā)出用“一箱油穿越美國大陸”的汽車。普銳斯的熱銷，不僅推動了豐田的價(jià)值創(chuàng)新，還為整個(gè)豐田公司罩上了一層光環(huán)，令其全線車型一起熱銷。對于綠色浪潮的主動擁抱和積極響應(yīng)，使豐田迅速甩開了本田和雪弗蘭這些競爭對手。今天，當(dāng)?shù)滋芈傻母鞔髲S商為求生艱苦掙扎時(shí)，豐田卻坐享豐厚利潤。作為創(chuàng)建新的環(huán)保優(yōu)勢的典范，豐田的價(jià)值創(chuàng)新為公司帶來了更高的利潤和持續(xù)增長的股東價(jià)值，并獲得了更積極的產(chǎn)品口碑和社會聲譽(yù)。

　　通往綠金的創(chuàng)新之路

　　在環(huán)保浪潮、公眾吁求、媒體曝光以及其他不確定因素面前，邁克爾.波特教授認(rèn)為，那些必須解決的環(huán)保難題能夠使企業(yè)重新煥發(fā)活力，走出慣性支撐的舒適地帶，走上創(chuàng)新之路，并由此邁入全新的綠色澄明之境。

　　一些激進(jìn)的公司甚至提出了“超越零排放”的目標(biāo)，就像英國石油公司曾經(jīng)提出的“超越石油”一樣，雖然有可能被指責(zé)追求噱頭，但更多的公司已經(jīng)透過生產(chǎn)流程的重新規(guī)劃，設(shè)計(jì)出全新的商業(yè)價(jià)值模式。

　　從1970年代開始，3M公司開始推行“污染防治增益計(jì)劃”(Pollution Prevention Pays，又稱3P計(jì)劃)，公司的環(huán)保經(jīng)理堅(jiān)信，“任何東西，如果不是產(chǎn)品，就算作成本……它是質(zhì)量不好的表現(xiàn)。”30多年來，3P計(jì)劃一直延續(xù)至今，公司管理層深信，任何一種能夠增加公司在環(huán)境中留下印記的東西——包括排放物、固體廢棄物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。

　　同時(shí)，3P計(jì)劃也融入了3M的企業(yè)文化之中，每一級員工都要根據(jù)這一原則重新審視產(chǎn)品和流程。迄今為止，3P計(jì)劃已經(jīng)開展了將近5000個(gè)項(xiàng)目，減少了22億噸污染物，僅發(fā)性有機(jī)化合物的排放量一項(xiàng)，就從1998年的7萬噸減少到了現(xiàn)在的不足6000噸。財(cái)務(wù)方面的影響更是驚人，3P計(jì)劃實(shí)施的第一年就為公司節(jié)省了10億美元。

　　更驚人的價(jià)值創(chuàng)新還在后面。3M公司在綠色創(chuàng)新方面的許多無法衡量的優(yōu)點(diǎn)，有時(shí)甚至創(chuàng)造出了巨大的商業(yè)價(jià)值。一個(gè)最震撼的例子就是小小的黃色報(bào)事貼。當(dāng)3M公司的產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)新興的并且快速增長的報(bào)事貼市場后，卻苦于要設(shè)計(jì)一種粘性更強(qiáng)、但又不會釋放危險(xiǎn)污染物的工業(yè)溶劑。因?yàn)楫?dāng)時(shí)，3M公司的CEO利維奧.德西蒙嚴(yán)格要求，新產(chǎn)品決不能使用帶有揮發(fā)性有機(jī)化合物的技術(shù)，不能有任何例外。

　　禁令使得3M的品牌經(jīng)理們空守著一個(gè)潛在的熱銷商品而徒喚奈何。經(jīng)過六年的漫長等待，研究人員終于研制出了一種不含揮發(fā)性有機(jī)化合物的超強(qiáng)報(bào)事貼，2003年一經(jīng)推出之后，銷售額就高達(dá)數(shù)百萬美元。

　　在看待收益的方式上，3M顯然與其他許多公司截然不同。安全勝于利潤的商業(yè)思想表達(dá)，不僅降低了新的空氣污染法對公司的影響，削減了監(jiān)督和遵循法規(guī)的成本，避免了來自美國環(huán)保署和地方政府的罰款，更重要的是，它傳達(dá)出了3M公司減少環(huán)境足跡的認(rèn)真態(tài)度，在這樣的態(tài)度面前，員工忠誠度和用戶忠誠度就是最好的回報(bào)。

　　在《從綠到金》一書中，兩位作者還列舉了許多企業(yè)環(huán)保戰(zhàn)略失利的諸多因素，如規(guī)劃失當(dāng)、組織不力和實(shí)效不佳等等。而大凡成功的企業(yè)，在提升環(huán)保效益、降低環(huán)保費(fèi)用、價(jià)值鏈創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、環(huán)保設(shè)計(jì)、環(huán)保銷售與營銷、創(chuàng)建新市場和創(chuàng)造無形價(jià)值等方面，都開始將環(huán)保優(yōu)勢發(fā)展成為新的核心競爭力和培育新市場的戰(zhàn)略工具。

　　在這個(gè)不確定的時(shí)代里，政府監(jiān)管、公眾環(huán)保意識的提高和互聯(lián)網(wǎng)帶來的空前透明度，都使得商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)正以最離譜的方式到來。美國知名主持人奧普拉.溫弗瑞的一句“不再想吃漢堡”，會令第二天美國市場上的牛肉價(jià)格暴跌10%;殼牌公司一個(gè)廢棄的石油平臺在北大西洋沉沒，能引發(fā)數(shù)百萬憤怒的歐洲人用剪刀剪碎殼牌信用卡，并抵制殼牌的加油站;而索尼公司“不小心”在電線里使用了有毒材料鎘，則導(dǎo)致了130萬臺Play Station游戲機(jī)被荷蘭政府查封。殼牌公司的一位高管曾說：“我們是市場的囚徒，有人可以隨時(shí)吊銷我們的營業(yè)執(zhí)照。”

　　隨著社會對于企業(yè)期望的改變，企業(yè)頭上的綠色“緊箍咒”只會變得越來越緊。如何在改變世界、締造新天地的同時(shí)又能賺到錢，這需要我們重溫佩奇和布林曾經(jīng)為Google寫下的企業(yè)信條：“我們的目標(biāo)是發(fā)展那些盡可能顯著改善大多數(shù)人生活的服務(wù)。為了這目標(biāo)，我們可以做一些我們認(rèn)為是對世界有積極影響的事情，即使這些事情的短期回報(bào)并不明顯。如果公司不再嘗試任何新事物，必定不會變得更強(qiáng)大，必定會喪失很多機(jī)會，甚至?xí)e(cuò)過下一件大事”。

　　在佩奇和布林看來，許多企業(yè)都因?yàn)楸贿^去成功的光環(huán)籠罩而作繭自縛，而一家追求持續(xù)創(chuàng)新的公司，如果不敢探索新業(yè)務(wù)，可能會比業(yè)務(wù)分散帶來更大的危害。