進入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物。雖然之前已有所心理準備，但我還是沒有想到，從小公司到大公司的跨越竟會如此之大。

　　流進大海的小溪

　　我在微軟上班的第一天是星期一。微軟公司每周一會安排一場新員工報告會。早上9點鐘我和其他新入職的員工來到一個房間，由人力資源部的人向我們介紹微軟公司的歷史、產(chǎn)品、公司文化以及員工注意事項等等。接下來每人領到一張門卡。那張門卡上有我的名字和照片（這張卡我保留至今），我意識到自己此時已是微軟的正式一員，心情難免興奮。

　　上午的流程結束后，中午供應午餐，是一個簡單的漢堡包。然后直接去自己的辦公室。新員工培訓在十號樓，我的工作地點在二號樓，由于樓距較遠，有輛小公車把我載去那里。我的房間號是215。房間里，我的計算機用戶名、密碼都已設定好了。打開電腦，第一封電子郵件已經(jīng)到了，是人力資源部發(fā)來的歡迎信。

　　這時我才知道，微軟的每位員工都有自己的獨立辦公室。這是比爾·蓋茨親自制定的標準。蓋茨有一種獨特的辦公室哲學，他認為軟件是一門藝術，做軟件的人必須有豐富的想象力。而人只有在獨處時，在完全屬于自己的空間里，才最具有想象力。如果需要交流，打開門就可以。因此，在微軟，每一個員工都擁有自己的辦公室。除了總裁、副總裁級別的辦公室稍大些，其余每個人的辦公室都大小一致。

　　微軟還鼓勵員工將自己的辦公室作個性化的布置。有的人把自己的辦公室設計成熱帶叢林，有的人把各種各樣的金魚缸搬了來，還有的人干脆放進了床和沙發(fā)，辦公室就成了家。因為喜愛籃球，后來我在自己的辦公室里安上了球架，貼滿了邁克爾·喬丹的海報圖片。晚一步進入微軟的妻子，房間里則全是女兒的照片，連女兒信手涂鴉的幾個歪歪扭扭的字也被當做寶貝貼在墻上。

　　因為有點難以抑制的激動，我就在樓里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。首先去了戴維·麥克布萊德的辦公室，跟他寒暄了一下。他說：“對不起，我還有會議，你先自己看看書，工作還早著呢。”我接著一間間房間挨個看過去，和新同事們打聲招呼，用純東方式的方式：“我是唐駿，現(xiàn)在來報到了，以后請多多關照。我什么都不懂，要和你們多學習。”他們也很熱情地說：“歡迎你！你是我們面試中表現(xiàn)最好的一個。我們非常喜歡你。希望能和你經(jīng)常交流。”

　　我們所在的辦公樓只有兩層，我很快就轉(zhuǎn)了個遍。隨后我發(fā)現(xiàn)一間很大的休息室，房間里放著個透明的大冰柜，里面的飲料看上去有好幾十種，可樂、牛奶應有盡有，而且全部免費。休息室旁邊有間打印室，紙、筆、剪刀之類的文具用品也可以隨意領用。我把所有文具一樣取了一件，拿回自己的辦公室。

　　來西雅圖之前，我一直以為微軟的辦公樓會是高聳的大廈。沒想到竟都是最高也不超過3層的矮樓。后來我聽說這源于一項測算：大多數(shù)人從4層以上，就選擇坐電梯，3層是人們愿意步行的境界。從我的辦公室往外望去，15棟辦公樓交錯排列，每一棟樓都有自己的餐廳、停車場，萬余間形制相同的辦公室密布其中，這實在是極為壯觀的景象。而且隨著公司業(yè)務的進一步發(fā)展，微軟的規(guī)模還在不斷擴大?？偛康拇髽菙?shù)，就從我剛?cè)r的15棟上升為50棟。辦公室的數(shù)量則擴充到3.5萬多間。在微軟10年，我只去過這50棟大樓的其中10棟。如果不是因為是夫妻，分處兩棟大樓的我和妻子可能10年都見不上一面。

　　在眼前的這萬余間辦公室里，每天都在創(chuàng)造各自的奇跡，最后匯聚成一股巨大的能量，支撐起了一個了不起的軟件帝國。進微軟前我已看過很多微軟的相關報道，但只有身處其中，我才強烈地感覺到：這個帝國最令對手膽寒的是，它不會懼怕任何新東西。它也許不是第一個發(fā)明創(chuàng)造某樣東西的公司，但它一定會迅速趕上并超過先發(fā)者，其后發(fā)制人的能力遠遠強于世界上任何一家公司。

　　第一天在微軟的上班經(jīng)歷，給了我極大的沖擊。雖然之前已有所心理準備，但我還是沒有想到，從小公司到大公司的跨越竟會如此之大。

　　第一個上司給我的管理啟示

　　上班第二天，我的直接上司戴維找我做了入職后第一次“一對一”（one to one）。在微軟，直接上級和下屬在固定時間內(nèi)會有一次單獨的會談交流，如果出差也會采用電話的形式進行，這稱之為“一對一”。它是微軟的一種獨特文化和管理手段。

　　在第一次“一對一”中，戴維告訴我，有任何事情都要用電子郵件的方式立刻請示他。在我進入微軟時，電子郵件已成為微軟公司最重要的辦公手段。我第一次使用電子郵件正是從進入微軟開始的。同事們都有單獨的辦公室，但遇上工作中的問題彼此間極少去敲同事的門，最簡單、最有效的交流方式就是電子郵件。哪怕請隔壁的同事下班后吃飯，也靠發(fā)郵件。這種辦公方式讓我覺得十分新鮮。

　　當時我所在的部門正在做Windows NT的測試版，幾乎每天都會出來一個新版本。有一次我給若干同事及其他部門的經(jīng)理寫了封郵件，告誡當天新出的測試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個版本。這封郵件我也給戴維發(fā)去了一份。當時戴維正在紐約出差，看到郵件后非常惱火。他立刻打電話給我，劈頭蓋臉罵了我一頓，嚴厲指責我怎么可以發(fā)這樣的郵件。擅自發(fā)給其他部門的經(jīng)理，已經(jīng)犯了越權的錯誤，而且郵件的內(nèi)容也非常不準確，很多用詞出錯。更嚴重的是，我不該貿(mào)然下判斷說公司的測試版本不穩(wěn)定，而且還是在他不知情的情況下。

　　被戴維非常嚴厲地批評以后，我寫郵件變得十分謹慎。如果只是一對一的郵件，我很快寫完。我的仔細程度隨信件接收人數(shù)的多少而遞增。重要的群發(fā)性郵件，寫完后我會再讀好幾遍，而且會請同事幫我再看一下有無問題。戴維也是個做事極其嚴謹?shù)娜?，他會用非常清晰的方式告訴我，郵件中如何用最精確的語言來表達內(nèi)容。在初始階段，別人總能挑出我郵件中語言、文化或者專業(yè)上的問題。經(jīng)過不斷的努力，大約半年之后，我的郵件已看不出任何毛病。而且內(nèi)容清晰，一目了然。直到現(xiàn)在，我寫郵件也非常的精練，這完全得益于在微軟期間受到的嚴格培訓。

　　郵件從此成為我工作中最重要的手段。在微軟10年，我一共發(fā)了65萬封郵件。這是一個十分驚人的數(shù)字。

　　進入微軟之前，我自己做公司，根本不知道管理模式為何物，自己想怎么做就怎么做。因此，初次接觸戴維非常嚴厲的管理模式，我很不適應，內(nèi)心也頗感壓抑。他的工作習慣是對員工盯得非常緊，一有什么事就拿起電話罵人，讓下屬工作時無不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。在他手下做事的初期，我的心理是不求有功、但求無過。

　　作為一名普通員工，當時我就在想，倘若我是領導，絕不會以這種壓制的方式對待員工。后來我發(fā)現(xiàn)，很多管理者都愛犯這樣的毛病。其實員工犯了錯，乒乒乓乓先罵一頓，非但達不到指正的效果，反而讓員工喪失了工作的動力。在這樣的老板手下，很多員工都心驚膽戰(zhàn)而不敢去做事，只要不犯錯就是好的，更別提去創(chuàng)新了。

　　我在微軟總部工作的三年，戴維在職業(yè)素養(yǎng)上給我很多的教益，但在管理模式上，我則是顛覆了他的管理方式而形成了自己的風格。從上海微軟總經(jīng)理，到微軟中國區(qū)總裁，再到盛大總裁，十幾年里，我從來沒有罵過一次員工。我也從不拍桌子、摔東西……但也沒有一個員工會覺得我是柔性的管理，我的助理們曾跟我說，我是那種“不怒自威”的老板。微軟的一位全球副總裁則形容我的管理方式是“外軟內(nèi)硬”，我覺得他說得比較恰當。

　　我的管理風格很犀利，但方式卻比較柔和，我以目的作為管理原則，達到目的就可以。

　　從三家小公司的老板變成微軟總部二號樓里的一個大頭兵，我頗不適應。過去都是別人向我匯報工作，現(xiàn)在變成我定期向老板匯報，角色的轉(zhuǎn)換，讓我明顯感覺到了落差。每天的工作也很枯燥，雖說微軟是個大平臺，但我做的還是和小公司一樣的事。我好像又回到原點，最初“看上去很美”的微軟也不那么美了。

　　我所在的Windows開發(fā)部門有3000多名員工，每個人都是很厲害的技術高手，程序無不寫得漂亮異常。我沒一樣比得過他們，語言能力不如他們，溝通能力不如他們，寫程序就更不用說。我完全看不到自己的機會所在。我甚至想，自己是不是作了一個錯誤的決定？如果想體驗一下大公司，我完全可以來這里參觀一下就可以，為什么要付出這么大的代價呢？和小蘭通電話時，我忍不住向她傾訴苦悶。她安慰我說：沒關系，先做著，做到不行再說。聽了妻子的話，我心情稍稍平靜。我想：決定的對與錯固然重要，但更重要的是，作完決定后接下來該怎么辦。