摘要：文章論述了企業(yè)管理的核心就是解決“人”的問題，并分析了我國國有企業(yè)人力資源管理在管理理念等方面存在的問題。

　　企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕金森如是說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開發(fā)出人才；營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。現(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

　　1 為什么說21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭

　　企業(yè)之間競爭重點(diǎn)環(huán)節(jié)隨著時間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運(yùn)作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢，企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒有藍(lán)領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實(shí)的、動態(tài)的部分值。由此可見21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭。此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的關(guān)鍵。

　　2 國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題

　　2.1管理理念落后

　　2.1.1管理理念落后

　　從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過多、人浮于事并存。

　　2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失

　　人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實(shí)際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國企中可能屬于財(cái)務(wù)部門或其他管理部門。

　　2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略

　　由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。

　　2.1.4重使用 輕培訓(xùn)

　　只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

　　2.2選用人才方面存在的問題

　　招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。

　　人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。

　　考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　2.3缺乏長效的激勵機(jī)制

　　2.3.1激勵手段過于單一和僵化

　　長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。

　　2.3.2缺乏長效激勵機(jī)制

　　企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。如何設(shè)計(jì)并建立起一套行之有效并能調(diào)動經(jīng)營者積極性，尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機(jī)制。是當(dāng)前的一個重要課題。

　　2.4缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建

　　企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認(rèn)識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。

　　3 如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理

　　3.1提高人力資源管理的地位

　　提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。

　　3.2實(shí)現(xiàn)人力資源價值鏈管理

　　在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實(shí)現(xiàn)人力資本價值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。

　　3.3完善人力資源管理機(jī)制

　　企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動、晉升和培訓(xùn)人員時，通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，同時在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時，可減少企業(yè)專職管理員。

　　3.4向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

　　人力資源作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用過程中要不斷開發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。①培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對性。②開展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。③對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。④建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵機(jī)制。

　　3.5建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度

　　3.5.1

　　建立主要經(jīng)營管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的長效激勵機(jī)制

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實(shí)行年薪制或利潤分成制外，股權(quán)激勵(如股票期權(quán))也是一種先進(jìn)的長期激勵手段。股票期權(quán)是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)有利于鼓勵經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。出于對自身和公司未來發(fā)展的考慮，經(jīng)營者必然遵循企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。

　　(2)有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤量大化的動力，就會樹立長期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

　　(3)有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。

　　(4)購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

　　(5)有利于激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

　　一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有4項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：①股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的高級主管，也可擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工；②有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權(quán)價，即股票當(dāng)時的市場價格，也有柵情況加以調(diào)整的；④期權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵效果。數(shù)量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)?？紤]到我國的特殊國情，在實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵措施時，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

　　(1)公司實(shí)施股票期權(quán)等長期激勵機(jī)制需要具備哪些必要條件。

　　(2)完善資本市場的問題。

　　(3)形成公正的、競爭性的企業(yè)家市場的問題。

　　(4)開“前門”，堵“后門”，實(shí)施股份期權(quán)等長期激勵機(jī)制的同時解決在職高消費(fèi)、灰色收入等問題。

　　3.5.2建立員工的長效激勵機(jī)制

　　知識經(jīng)濟(jì)時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價值實(shí)現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應(yīng)的考核評價體系和培訓(xùn)計(jì)劃，使每個員工都能看到個人發(fā)展前途，從而調(diào)動員工積極性和能動性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價值實(shí)現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。

　　3.5.3建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機(jī)制

　　企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān)督職能；實(shí)行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會的企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會對財(cái)務(wù)、董事經(jīng)營行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營者濫用職權(quán)牟取私利。

　　3.6如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應(yīng)采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。

　　(1)對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行分析總結(jié)和對職工進(jìn)行價值觀趨向測試。

　　(2)在先進(jìn)價值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進(jìn)一步升華的價值觀。

　　(3)圍繞價值觀進(jìn)行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語、口號等的價值觀趨向必須和企業(yè)新價值觀一致。

　　(4)對主要管理干部進(jìn)行新的價值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進(jìn)行價值觀宣傳。最后注意企業(yè)價值觀宣傳必須持久避免短期行為。

　　總之。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化；知識經(jīng)濟(jì)的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。一個企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。