摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,工程項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性持續(xù)增加,工程施工周期長,項(xiàng)目個性化強(qiáng)。由于工程的復(fù)雜性,就有必要實(shí)行專業(yè)化協(xié)作。項(xiàng)目管理工作中仍有缺陷,筆者經(jīng)多年的工作經(jīng)驗(yàn)提出相應(yīng)的對策和具體的工程項(xiàng)目管理方法,為提高我國建筑企業(yè)的工程管理水平提供參考。

　　目前,我國絕大多數(shù)建筑企業(yè)在進(jìn)行工程施工時(shí),采用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。但是,我國建筑工程的整體項(xiàng)目管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外先進(jìn)的建筑企業(yè),也落后于我國其他行業(yè),如信息產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)等,而一些所謂的建筑項(xiàng)目管理仍停留在簡單的模仿水平上,并沒有充分領(lǐng)會和消化國外項(xiàng)目管理的精髓,在實(shí)施上還有很多亟待改進(jìn)創(chuàng)新的地方。因此,科學(xué)進(jìn)行建筑工程施工項(xiàng)目管理是值得思考并深入研究的課題。

　　1、我國建筑工程施工項(xiàng)目管理存在的一些問題

　　1.1 管理模式不合理

　　我國建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我國建筑工程的管理模式是由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式傳承下來的,大型國有企業(yè)在這一點(diǎn)上體現(xiàn)得尤為明顯。具體表現(xiàn)為:以行政手段和硬性指令代替科學(xué)的管理方法,建筑企業(yè)按固定建制組織生產(chǎn),違背了工程建設(shè)的客觀規(guī)律,使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素,不可避免地造成資產(chǎn)利用率低下。

　　1.2 管理方法的落后

　　1.2.1 工期制定方面

　　制定進(jìn)度計(jì)劃依靠以往積累的經(jīng)驗(yàn),“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖,而不使用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。

　　1.2.2 人員素質(zhì)方面

　　目前,施工項(xiàng)目的直接作業(yè)人員普遍存在素質(zhì)不高的現(xiàn)象。技術(shù)人員流動性非常大,難以進(jìn)行統(tǒng)一的技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn),技術(shù)水平參差不齊,施工質(zhì)量難以得到保證,因此有些技術(shù)方案難以實(shí)行,造成每個工程項(xiàng)目之間的質(zhì)量差別非常大。

　　此外,一些業(yè)主在項(xiàng)目竣工通過驗(yàn)收后沒有及時(shí)結(jié)算工程款。而施工單位不愿為了結(jié)算款而依據(jù)合同與業(yè)主打官司,因?yàn)槭┕挝粨?dān)心由此得罪業(yè)主,破壞在整個施工工程中與業(yè)主結(jié)下的良好合作關(guān)系。但是,結(jié)算款往往包含了施工單位的利潤,甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業(yè)主拖欠支付結(jié)算款嚴(yán)重影響了施工單位擴(kuò)展壯大的時(shí)機(jī)。

　　1.2.3 控制方面

　　在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中,控制的理論和方法應(yīng)用得比較少,尤其是前饋控制和日?？刂茮]有落實(shí)到具體的應(yīng)用上。量化的控制手段更是不多見,采用的控制方法隨意性非常大。

　　1.3 組織形式不科學(xué)

　　1.3.1 管理上高度集權(quán)

　　地域性公司和各工程公司沒有獨(dú)立經(jīng)營權(quán),易導(dǎo)致決策不及時(shí),難以適應(yīng)市場的變化,同時(shí)也難以調(diào)動各分公司的積極性。

　　1.3.2 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理

　　直線職能制組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品固定的生產(chǎn)制造型企業(yè),對于市場變化快、產(chǎn)品具有單件性的建筑業(yè)是不適用的。

　　1.3.3 部門設(shè)置不科學(xué)

　　一些建筑工程公司沒有考慮新產(chǎn)品的開發(fā)和新事業(yè)的開拓而科學(xué)設(shè)置部門,工程公司中各部門多數(shù)按專業(yè)劃分,每建設(shè)一個項(xiàng)目就要調(diào)動所有專業(yè)的工程公司,造成資源的浪費(fèi)。

　　1.3.4 用工制度不靈活

　　由于建筑行業(yè)具有生產(chǎn)能力的不均衡性,在任務(wù)不飽滿的情況下,企業(yè)也要承擔(dān)大量固定工的工資,加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　1.4 材料供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理

　　在材料供應(yīng)上突出的問題是不急需的材料被大量囤積,而急需的材料往往因?yàn)橘Y金的原因不能及時(shí)進(jìn)場。造成這種結(jié)果的原因是大多數(shù)建筑公司的供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理,材料計(jì)劃和倉儲計(jì)劃沒有納入進(jìn)度計(jì)劃體系中,材料的進(jìn)場時(shí)間、數(shù)量和使用部位落實(shí)得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料,往往采取大批量進(jìn)貨的方式,這樣既占用大量資金和場地,還容易造成材料損失和二次倒運(yùn)。而且,當(dāng)工程進(jìn)度和工期變化時(shí),材料供應(yīng)計(jì)劃難以得到相應(yīng)的調(diào)整,造成大量暫時(shí)不用的材料涌入現(xiàn)場。由于資金被大量占用,一旦后續(xù)資金出現(xiàn)困難,工程項(xiàng)目的建設(shè)將受到影響。

　　2、對策

　　下面筆者根據(jù)自身的工作經(jīng)驗(yàn),對建筑工程施工項(xiàng)目創(chuàng)新管理措施進(jìn)行探討,對不斷深化施工管理體制改革提出自己的一些觀點(diǎn)。

　　2.1 管理模式的調(diào)整

　　建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負(fù)荷的不均衡性,要求管理模式必須符合建設(shè)產(chǎn)品的特點(diǎn)。我國的工程項(xiàng)目管理應(yīng)該借鑒國外科學(xué)的、成功的管理模式,結(jié)合我國建筑企業(yè)的實(shí)際情況,對現(xiàn)有的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的管理模式應(yīng)當(dāng)具有以下特點(diǎn)。

　　(1)建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點(diǎn)和科學(xué)合理的組織體系。

　　(2)施工管理與施工作業(yè)職能分離。

　　(3)建立科學(xué)務(wù)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃手段和嚴(yán)謹(jǐn)有效的項(xiàng)目控制手段。

　　2.2 觀念的調(diào)整

　　我國正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡的階段。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,我國企業(yè)是以完成上級下達(dá)的計(jì)劃任務(wù),追求產(chǎn)值為目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下,這種傳統(tǒng)經(jīng)營觀念必須轉(zhuǎn)變。即,要將計(jì)劃觀念轉(zhuǎn)變成市場觀念、將產(chǎn)值觀念轉(zhuǎn)變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)決策管理觀念、將經(jīng)驗(yàn)管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)技術(shù)管理觀念、將因循守舊的觀念轉(zhuǎn)變成追求創(chuàng)新的觀念。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要,只有樹立科學(xué)的經(jīng)營觀念,適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形式要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。

　　2.3 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

　　目前,我國建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)基本上都采用直線職能制,然而這種結(jié)構(gòu)形式適用于生產(chǎn)企業(yè),不適用于建筑企業(yè)。我們應(yīng)建立一種新型的、符合建筑工程施工項(xiàng)目特點(diǎn)的組織體系。這種組織體系應(yīng)滿足以下要求。

　　(1)符合彈性生產(chǎn)力原則?？偝邪说氖┕す芾砼c作業(yè)職能分離,用工制度有彈性。總承包人可以根據(jù)經(jīng)營狀況和工程施工的需要,將施工作業(yè)任務(wù)分包給專業(yè)化勞務(wù)公司,自身不配備固定的生產(chǎn)工人,只承擔(dān)施工管理職能。

　　(2)符合剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則。總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同。專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù)。

　　(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區(qū)經(jīng)營的,如果采取高度集權(quán)的管理模式,必然影響決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,同時(shí)也增加了大量的管理成本。因此,其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼近市場的要求,權(quán)利要適當(dāng)下放到項(xiàng)目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合、機(jī)動靈活的組織機(jī)構(gòu)。

　　(4)符合開發(fā)新產(chǎn)品的要求。大型建筑公司要想連續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展,就必須開發(fā)新產(chǎn)品。對此,必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu),形成按產(chǎn)品劃分的能夠獨(dú)立經(jīng)營的公司,使其在新產(chǎn)品的開發(fā)上逐步發(fā)展。

　　(5)符合開發(fā)新事業(yè)的要求。開拓新事業(yè)是大型建筑企業(yè)經(jīng)營的重要目標(biāo)。

　　(6)達(dá)到降低行政成本的要求。“企業(yè)辦社會”一直是制約企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個嚴(yán)重問題。對此,在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)必須符合降低行政成本的要求,可以將義務(wù)福利型機(jī)構(gòu)剝離出去,讓其社會化,使其獨(dú)立經(jīng)營,自負(fù)盈虧。

　　2.4 績效評價(jià)

　　工程項(xiàng)目完成后,要對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià),為以后的工作提供借鑒和指導(dǎo)作用?？冃гu價(jià)應(yīng)該是綜合的、全面的、明晰的、量化的,而不應(yīng)該以單一目標(biāo)為評價(jià)原則。過分追求質(zhì)量而不顧工期和成本,為追求工期而不顧質(zhì)量和成本,這些都是片面的評價(jià)原則。項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是在符合合同目標(biāo)的前提下,以最小的資源投入獲得最大的回報(bào),而績效評價(jià)必須從這一原則出發(fā)。

　　3、結(jié)語

　　我國目前建筑工程施工項(xiàng)目管理水平比較低,對于土建工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、存在的問題及解決策略進(jìn)行探討,有助于完善施工企業(yè)的項(xiàng)目管理和我國建筑企業(yè)在國際市場與國外同行競爭中取勝。