【摘要】2008年金融危機(jī)席卷全球,對(duì)世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了不同程度的沖擊。我國(guó)同樣也面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在這樣的市場(chǎng)大背景下,以勞動(dòng)密集型企業(yè)為主的西部企業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷策略上如何應(yīng)對(duì)危機(jī)所帶來(lái)的各種變化成為了人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　【關(guān)鍵詞】金融危機(jī) 西部企業(yè) 營(yíng)銷策略

　　一、金融危機(jī)對(duì)于西部企業(yè)的影響

　　經(jīng)濟(jì)全球化和證劵化,使世界經(jīng)濟(jì)成為了信心經(jīng)濟(jì)。危機(jī)的蔓延,從我國(guó)的東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)逐漸影響到內(nèi)地,西部也是受到影響的區(qū)域之一。雖說(shuō)西部經(jīng)濟(jì)相對(duì)于東部比較落后,在此次危機(jī)中受影響的程度相對(duì)不大。但西部企業(yè)的構(gòu)成中絕大部分是一些勞動(dòng)密集型企業(yè),因此金融危機(jī)會(huì)直接導(dǎo)致失業(yè)人口的迅速增加,進(jìn)而降低了老百姓的收入預(yù)期,使得消費(fèi)能力下降,消費(fèi)能力下降會(huì)進(jìn)一步惡化區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境,使企業(yè)銷售困難,資金周轉(zhuǎn)減速,大量企業(yè)處于停工停產(chǎn)狀態(tài)。這樣一來(lái)又進(jìn)一步增加失業(yè)人數(shù),降低了職工的收入預(yù)期,形成了惡性循環(huán)。

　　二、西部企業(yè)營(yíng)銷策略現(xiàn)狀

　　我國(guó)西部地區(qū)包括重慶、四川、貴州、云南、西藏、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆、內(nèi)蒙古、廣西等十二個(gè)省、自治區(qū)、直轄市;面積685萬(wàn)平方公里,占全國(guó)的71.4%;人口3.96億,占全國(guó)總?cè)丝诘?8.8%。西部地區(qū)資源豐富,市場(chǎng)潛力大,戰(zhàn)略位置重要,但由于自然、歷史以及社會(huì)等原因,經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后。近幾年,隨著國(guó)家政策上的大力支持和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的深入進(jìn)行,西部經(jīng)濟(jì)有了空前的發(fā)展,企業(yè)發(fā)展也呈現(xiàn)出蒸蒸日上的良好態(tài)勢(shì)。

　　蘭州作為甘肅省的省會(huì)城市,“坐中四連”,地?fù)?jù)南北之中,為東西咽喉扼塞。它東迎陜西,西通新、青,北接寧、蒙,南達(dá)川、藏,自古以來(lái)就是連接中原和西域的交通要沖,是甘肅省政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心,我們以蘭州為分析基點(diǎn),概述西部企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題。

　　1.營(yíng)銷觀念和營(yíng)銷手段落后,缺乏經(jīng)營(yíng)特色

　　雖然現(xiàn)在企業(yè)處境艱難,但相當(dāng)多的西部企業(yè)依然不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)指導(dǎo)營(yíng)銷活動(dòng),不是以滿足消費(fèi)者需求為中心和出發(fā)點(diǎn),而是跟著市場(chǎng)熱點(diǎn)走,更傾向于短期行為,不注重戰(zhàn)略規(guī)劃,營(yíng)銷方式簡(jiǎn)單粗放。與此同時(shí),許多企業(yè)市場(chǎng)定位不明確。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、種類、價(jià)格及商店的布局、功能等缺乏經(jīng)營(yíng)特色,造成同地域、同檔次、同類型的多家企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而且,企業(yè)往往重視眼前利益,競(jìng)爭(zhēng)手段仍然停留在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上,沒(méi)有建立起自身的經(jīng)營(yíng)特色。

　　2.企業(yè)僅僅是被動(dòng)的去適應(yīng)外部環(huán)境

　　西部企業(yè)的重要組成部分是勞動(dòng)密集型企業(yè),且規(guī)模一般,因此相對(duì)缺乏對(duì)于外部環(huán)境的分析能力。這些企業(yè)要么不具備,就算一定程度上具備了對(duì)于外部環(huán)境的分析能力,也存在著以下兩個(gè)突出的問(wèn)題:一是對(duì)環(huán)境的分析僅僅停留在腦海里,沒(méi)有形成相應(yīng)的文件、文檔,看似想清楚了,實(shí)則一頭霧水,最終只能模糊決策;二是沒(méi)有將對(duì)于環(huán)境的分析與制定企業(yè)的營(yíng)銷策略與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響密切結(jié)合起來(lái)。

　　3.制定營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)不夠明確

　　在金融危機(jī)下,企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展,往往會(huì)制定一些更加符合自己利益的營(yíng)銷策略,而忽略了其他各方的利益。這些看起來(lái)“自私的做法”往往會(huì)擠壓供應(yīng)商、分銷商以及零售商等各利益相關(guān)方的生存空間,進(jìn)而增加了企業(yè)營(yíng)銷策略在執(zhí)行過(guò)程中的交易成本,削弱了營(yíng)銷策略的實(shí)施效果。使得原來(lái)“親密無(wú)間”的伙伴變成了“你死我活”的對(duì)手。最終,使得市場(chǎng)環(huán)境變得更加復(fù)雜,進(jìn)一步減小了企業(yè)的生存概率。

　　三、金融危機(jī)下西部企業(yè)的營(yíng)銷策略

　　1.外部環(huán)境分析系統(tǒng)是制定營(yíng)銷策略的前提

　　企業(yè)營(yíng)銷策略的選擇,是建立在對(duì)外部環(huán)境周密分析的前提之上的。因此,企業(yè)可以參照動(dòng)態(tài)外部環(huán)境分析工具對(duì)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析,以發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),形成企業(yè)的營(yíng)銷策略。在機(jī)會(huì)與威脅并存的外部環(huán)境中,企業(yè)要更多地關(guān)注機(jī)會(huì)方面,通過(guò)分析找到企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)會(huì),形成營(yíng)銷策略。

　　在金融危機(jī)下,我們首先應(yīng)該側(cè)重于宏觀環(huán)境分析,因?yàn)楹暧^環(huán)境在很大程度上決定了或者說(shuō)影響了微觀環(huán)境,而且往往都是些不可控因素。因此,企業(yè)只能調(diào)整自己的營(yíng)銷策略,盡快的去適應(yīng)這種環(huán)境。宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容是國(guó)家的相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策,如通脹、緊縮、信貸和稅率等因素的影響。在對(duì)宏觀環(huán)境分析的基礎(chǔ)上我們可以進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析,即對(duì)上下游和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析。上游供應(yīng)商的變化可能會(huì)直接影響到企業(yè)資源和原材料的供應(yīng),而下游企業(yè)的變化會(huì)引起企業(yè)營(yíng)銷模式的改變。最后,我們可以對(duì)企業(yè)影響最直接的消費(fèi)環(huán)境進(jìn)行分析。

　　2.各利益相關(guān)方分析是制定營(yíng)銷策略的基礎(chǔ)

　　營(yíng)銷策略的制定雖然是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部決策,但是它的影響已經(jīng)超出了一個(gè)企業(yè)的范疇。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng),也就是說(shuō)企業(yè)與其上下游的各利益相關(guān)方形成了更為穩(wěn)定的關(guān)系。西部企業(yè)多為中小型的勞動(dòng)密集型企業(yè),相對(duì)缺乏支撐它們持久生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,他們?yōu)榱松嬗绕涫窃诮鹑谖C(jī)的背景生存更需要這種“穩(wěn)定的關(guān)系”。那么在各利益相關(guān)方分析的基礎(chǔ)上制定出的營(yíng)銷策略不僅可以鞏固這種“穩(wěn)定的關(guān)系”,更能將營(yíng)銷策略的效果發(fā)揮到極致。

　　3.整合營(yíng)銷是西部企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必由之路

　　整合營(yíng)銷是一種對(duì)各種營(yíng)銷工具和手段的系統(tǒng)化結(jié)合,根據(jù)環(huán)境進(jìn)行即時(shí)性的動(dòng)態(tài)修正,以使交換雙方在交互中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增殖的營(yíng)銷理念與方法。

　　整合營(yíng)銷就是為了建立、維護(hù)和傳播品牌,以及加強(qiáng)客戶關(guān)系,而進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施和監(jiān)督等一系列營(yíng)銷工作。整合就是把各個(gè)獨(dú)立地營(yíng)銷綜合成一個(gè)整體,以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這些獨(dú)立的營(yíng)銷工作包括廣告、直接營(yíng)銷、銷售促進(jìn)、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務(wù)等。金融危機(jī)下通過(guò)這些營(yíng)銷工作的整合,可以在確保預(yù)期營(yíng)銷效果的前提下盡可能為企業(yè)節(jié)省成本,使企業(yè)度過(guò)難關(guān),實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　4.進(jìn)一步提升企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比

　　正如前文所說(shuō),金融危機(jī)降低了老百姓的收入預(yù)期。因此,消費(fèi)者變得更加“精打細(xì)算”。

　　如果企業(yè)生產(chǎn)的是彈性較大的產(chǎn)品,則產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略已經(jīng)不能發(fā)揮多大的作用。企業(yè)在這種情況下必須致力于不斷提升產(chǎn)品的性價(jià)比,既用較低的價(jià)格提供高使用價(jià)值的產(chǎn)品,盡最大可能滿足消費(fèi)者的需求,不管這種需求是顯性的還是隱形的,進(jìn)而穩(wěn)定和鞏固自己的市場(chǎng)份額,為日后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　5.打造一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

　　為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī),在銷售額大幅縮減的情況下很多企業(yè)選擇了裁員,勞動(dòng)密集型為主的西部企業(yè)也不例外,甚至把裁員看成了壓縮成本的唯一途徑,而營(yíng)銷人員往往又是裁員的主要對(duì)象。但是,并不是所有的裁員活動(dòng)都是明智的。對(duì)于營(yíng)銷人員的大幅裁員,會(huì)破壞企業(yè)多年以來(lái)建立的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu),當(dāng)外部環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)企業(yè)又在短時(shí)間內(nèi)由于缺乏營(yíng)銷人員而無(wú)法實(shí)施一些重要的營(yíng)銷策略。這些在當(dāng)時(shí)看來(lái)確實(shí)壓縮了企業(yè)成本的行為,為日后埋下了隱患。因此,越是金融危機(jī),越是銷售下降就越需要一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

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