摘要：正確的評估商業(yè)銀行經營管理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效合理聘用經營管理者乃至普通員工，提高他們對企業(yè)的忠誠度，是商業(yè)銀行人力資源管理必須面對的工作。論文分析了以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估的戰(zhàn)略意義，并從三個方面探討相關的對策。

　　關鍵詞：以員工為中心 商業(yè)銀行 績效評估

　　隨著銀行商業(yè)化轉軌步伐的不斷加快，以及新建商業(yè)銀行數(shù)量的不斷增加和外資銀行的陸續(xù)涌入。整個商業(yè)銀行群體日益呈現(xiàn)出多元化的競爭格局，金融市場從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場。特別是進入知識經濟時代，商業(yè)銀行都把人力資源的開發(fā)與管理看做企業(yè)核心競爭力的關鍵要素之一，正確的評估商業(yè)銀行經營管理者乃至普通員工的工作績效，并依其工作績效合理聘用經營管理者乃至普通員工。提高他們對企業(yè)的忠誠度，是商業(yè)銀行人力資源管理必須面對的工作。

　　一、以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估要然分析

　　當前許多商業(yè)銀行的績效管理存在一系列問題，不利于員工和企業(yè)的共同的成長。本文認為，以員工發(fā)展中心的績效評估，可以讓員工個人的能力與商業(yè)的績效共同提升，實現(xiàn)雙方共同的持續(xù)發(fā)展。

　　(一)商業(yè)銀行經濟效益的提升

　　以員工為中心的績效評估為商業(yè)銀行人力資源管理搭建了一個良好的管理平臺，它不僅是對員工進行有效管理的平臺，較好地幫助員工素質、技能的提高和發(fā)展，也是企業(yè)實施戰(zhàn)略的平臺。通過這個平臺，把組織卓越的商業(yè)思想轉化成可操作的語言和行動，并落實到具體的戰(zhàn)略執(zhí)行。以員工為中心的績效評估，一方面通過人員與工作的匹配，使人員充分發(fā)揮作用，增強組織的綜合實力和長遠發(fā)展后勁；另一方面，通過對部門和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。績效評估的結果可以為人員的調配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，以員工發(fā)展為中心的績效管理系統(tǒng)是提升組織效益，順利實施組織戰(zhàn)略目標的有效工具。

　　(二)商業(yè)銀行管理效益的提升

　　商業(yè)銀行各級管理者都希望在發(fā)揮自己的管理才能的同時達到最大化的管理效率，既順利實現(xiàn)組織所賦予的職責同時提升自己的管理才能。以員工為中心的評估可以為管理者提供一種理性有效的制度環(huán)境，可以幫助他們順利達成管理目標，在以員工發(fā)展為中心的績效評估的環(huán)境下，管理者有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，并促使團隊成員共同朝著目標努力；管理者可以把組織賦予的目標分解到每個員工的崗位上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)；管理者可以有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作員工可以自己作出決策，管理者也可以讓員工知道各項工作的衡量標準，從而在信息溝通方面實現(xiàn)通暢，以達到最佳的激勵效果。

　　(三)員工滿足感和成就感塑造

　　績效評估對員工來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。因而，只有當員工能很好地理解績效評估之后，才能發(fā)現(xiàn)績效評估和管理對員工來說是他們成長的過程中所必需的。以員工發(fā)展為中心的績效評估在這一層面上的作用特別突出。員工在基本生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，盡管這種評價并不總是正面的。這是員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可和尊重。并了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善，增強自己的職業(yè)競爭力。

　　二、以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估的思考

　　以員工發(fā)展為中心的績效評估的指導思想是以人為本的科學績效管系統(tǒng)，在當今企業(yè)界將人力資源與組織戰(zhàn)略目標緊密結合的管理理念是相一致的。本文認為，商業(yè)銀行的以員工為中心的績效評估應該從三個方面人手。

　　(一)注重KPI的考核方法來評估員工價值

　　KPI是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。它是通過對組織內部某程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。本文認為，以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估通常有二種方式來建立企業(yè)的KPI體系：一是商業(yè)銀行人力資源管理部門依據部門承擔責任的不同建立KPI體系。依據部門承擔的責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標。二是依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系。基于職類職種工作性質的不同建立KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。

　　(二)在評估員工績效的過程中注重與員工的溝通

　　績效評估是一個持續(xù)溝通與合作的過程，績效溝通面談作為績效評估體系的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進的重要動力。與員工而談是與員工進行績效溝通的主要方法，主管與員工之間就績效結果進行溝通，是為了就員工的績效考核結果達成雙方一致的看法，使員工認識到自己的成就和優(yōu)點，指出員工有待改進的方面，制定績效改進計劃。員工溝通免得內容主要有：回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度等，哪些做得好，哪些尚需改進；討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問題。同時，在溝通過程中應盡量體現(xiàn)正面激勵與負面提醒相結合原則：在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

　　(三)績效評估要與員工薪酬體系掛鉤

　　績效評估的根本目的是通過提高員工個體的績效水平來提升企業(yè)整體的績效水平以達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標?？冃гu估的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣，最關鍵的是通過績效考評發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，及時反饋給員工，并與其制定績效改善計劃，保持優(yōu)點彌補不足，最終達到提高企業(yè)整體績效的目的。本文認為，商業(yè)銀行以員工發(fā)展為中心績效評估與薪酬體系結合，應重點引進績效工資制，將績效工資模塊作為薪酬體系最關鍵的指標來體現(xiàn)員工的績效水平。將員工的工作成果和貢獻直接與他所獲得的工資掛鉤，有助于員工提高生產率和降低勞動成本。在企業(yè)薪酬制度安排中，至少應有一種報酬形式與員工努力和業(yè)績掛鉤。“按績效付酬”可以采取多種方式進行，包括績效工資、紅利、傭金、群體、團體獎勵以及各種利潤分享計劃。這些薪酬支付方式都在尋求在優(yōu)秀員工和一般員工之間形成薪酬水平上的差異；績效工資制關注的焦點主要是工作的“產出”，關注員工的產出對組織的貢獻程度，如產量、質量、利潤額及實際工作效果等。在績效工資制下，整個組織的注意力主要放在對員工現(xiàn)實績效的獎勵上，并以此達到使績效高的員工繼續(xù)保持高水平的績效，并激勵低水平的員工更加努力。

　　以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。因此，績效評估沒有結束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，以員工為中心的商業(yè)銀行績效評估才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動銀行的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。