摘要：我國煤炭企業(yè)由于受內(nèi)、外部環(huán)境影響和自身體制的問題，在人力資源管理方面存在著結(jié)構(gòu)不合理、人員培訓(xùn)不系統(tǒng)、績效考核和激勵(lì)機(jī)制缺失等問題。本文簡述了員工績效考核的概念與作用，通過分析我國煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀指出了煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在的缺陷與漏洞，并據(jù)此提出了煤炭企業(yè)員工績效考核的對策建議。

    關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核；建議

　　一、員工績效考核簡述

　?。ㄒ唬﹩T工績效考核的概念

　　績效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃而制定，為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面的動(dòng)態(tài)的考核體系，它既是管理思想的具體體現(xiàn)，也是可評(píng)估的具體操作方法?？冃Э己梭w系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么，怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定，有效的績效考核體系可以極大地激勵(lì)組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力?？冃Э己酥饕繕?biāo)一致性理論、系統(tǒng)考核理論和主觀考核和客觀考核相結(jié)合理論。

    （二）員工績效考核的作用

　　員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分，它與人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

　　1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)。從績效考核過程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足，該如何改進(jìn)；清楚自己工作中的優(yōu)點(diǎn)，如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學(xué)習(xí)和發(fā)展。對考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的績效也得到了相應(yīng)得提高。

    2、管理者方面?？冃Э己丝梢允构芾碚咔宄亓私鈫T工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進(jìn)、提高績效，與此同時(shí)可以促進(jìn)上下級(jí)之間的有效溝通；管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行管理決策，例如獎(jiǎng)懲、升遷、降級(jí)、轉(zhuǎn)崗、解聘等等；管理者還可以從績效考核結(jié)果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵(lì)員工，針對不同的員工制定合適的培訓(xùn)項(xiàng)目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)、儲(chǔ)備人才。

    3、企業(yè)方面。一套有效的績效考核制度，能將員工個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標(biāo)緊密結(jié)合?？冃Э己擞欣诩?lì)員工，合理配置員工以及人才的培養(yǎng)，從而強(qiáng)化企業(yè)管理，這就有利于提高企業(yè)績效，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過績效考核，可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的價(jià)值、企業(yè)競爭的價(jià)值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價(jià)值觀。

    二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析

　　績效考核理論在我國煤炭企業(yè)的應(yīng)用比較普遍，但大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用比較初級(jí)，主要用的是述職、溝通、關(guān)鍵指標(biāo)打分考核方法，手段比較單一，偏重于定性考核。但有些企業(yè)也進(jìn)行了績效評(píng)價(jià)理論的應(yīng)用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統(tǒng)評(píng)價(jià)理論等。有一些煤炭企業(yè)在探索其它考核法，但總體上不全面，缺乏針對性、公平性和向?qū)?，不能有效地促進(jìn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過調(diào)查分析，筆者認(rèn)為煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在如下缺陷：

　?。ㄒ唬]有重視工作分析對員工績效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，很難科學(xué)地設(shè)計(jì)員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績效考核時(shí)，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號(hào)填寫好表格。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，可能會(huì)導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)。

    （二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關(guān)聯(lián)以及個(gè)人與部門之間的相互關(guān)聯(lián)?？己私Y(jié)果不能客觀的體現(xiàn)員工的績效。比如運(yùn)輸隊(duì)的煤產(chǎn)量有賴于綜采隊(duì)的產(chǎn)量而綜采隊(duì)的煤產(chǎn)量很大程度上依賴于綜掘隊(duì)的煤產(chǎn)量。如果只是片面地對其進(jìn)行剛性考核而沒有彈性與動(dòng)態(tài)考核。那么結(jié)果可能會(huì)挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)性差，容易犯本位主義錯(cuò)誤。從而致使團(tuán)隊(duì)績效低下，企業(yè)的凝聚力變差。不利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    （三）員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等。考核標(biāo)準(zhǔn)中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評(píng)分的標(biāo)尺，無法得到客觀的評(píng)估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對員工績效進(jìn)行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標(biāo)準(zhǔn)不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)，就容易使員工績效考核演變?yōu)槠胶怅P(guān)系。

    三、煤炭企業(yè)員工績效考核的對策建議

　　（一）煤炭企業(yè)員工績效考核的原則

　　績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，而想要建立一個(gè)科學(xué)、公正、適用的績效考核體系，根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)管理的實(shí)踐，必須要堅(jiān)持以下幾條原則：

　　1、公開民主的原則。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。考核前，須向全體員工公布考核標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和考核程序?？己私Y(jié)束時(shí)，要給予員工解釋和申訴的機(jī)會(huì)和權(quán)利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產(chǎn)生信任感，才能對考核結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。

    2、實(shí)用性與可操作性原則。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以確定的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范為基礎(chǔ)，建立科學(xué)適用的績效考核指標(biāo)?？己宿k法必須明確并有可操作性，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能采用量化的指標(biāo)。這樣在進(jìn)行績效考核時(shí)，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時(shí)摻入個(gè)人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

    3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評(píng)價(jià)，要把上級(jí)評(píng)定、同級(jí)評(píng)定、下級(jí)評(píng)定和員工自我評(píng)定結(jié)合起來，盡量保持考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產(chǎn)生的偏差。

    （二）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系

　　煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的。而這一切的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎(chǔ)的工具，可為績效考核提供科學(xué)合理的依據(jù)。為了構(gòu)建煤炭企業(yè)員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機(jī)構(gòu)及其崗位進(jìn)行分析，亦即要明確組織機(jī)構(gòu)中部門和崗位設(shè)置以及他們的職責(zé)。通過工作分析，對每個(gè)崗位的主要職責(zé)做出具體分析，以便在此基礎(chǔ)上合理地設(shè)置考核指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)置可以按普通員工、專業(yè)技術(shù)人員以及高層領(lǐng)導(dǎo)來劃分。結(jié)合工作分析并咨詢礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及專家給出具體的考核指標(biāo)。

    （三）煤炭企業(yè)員工績效考核指標(biāo)

　　權(quán)重層次分析法是一種用來確定某一目標(biāo)的各影響因素權(quán)重的綜合方法。當(dāng)目標(biāo)較多、無法直接給出較準(zhǔn)確的權(quán)時(shí)，可以先將目標(biāo)成對地作比較，并通過軟件進(jìn)行數(shù)值計(jì)算，得出考核指標(biāo)的權(quán)重。層次分析法的主要內(nèi)容有兩個(gè)：一是各層次目的權(quán)重的確定，二是根據(jù)最底層各目標(biāo)的權(quán)和考核值對系統(tǒng)做出綜合考核。這種方法能夠統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素， 具有實(shí)用、系統(tǒng)、簡潔等優(yōu)點(diǎn)。

    （四）不同考核主體的指標(biāo)權(quán)重

　　為體現(xiàn)公平性原則，對實(shí)事求是的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重大一些，而相對偏差比較大的數(shù)據(jù)賦給的權(quán)重小一些，這是一種符合人的心理的想法。針對各考核主體的打分，可采用一種依賴決策數(shù)據(jù)給出權(quán)重的方法把權(quán)重與決策數(shù)據(jù)更好地結(jié)合起來，使考核結(jié)果更加公平與合理。

    四、結(jié)論

　　對煤炭企業(yè)員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，依據(jù)工作分析將考核工作與崗位特點(diǎn)相結(jié)合，使考核指標(biāo)具有代表性。運(yùn)用層次分析法計(jì)算考核權(quán)重使考核工作科學(xué)化，同時(shí)在對不同考核主體的權(quán)重分配上采用比較科學(xué)合理的賦值方法，使考核結(jié)果更加合理公正。