21.何謂ERP的“穿鞋論”？

　　鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。

　　22.誰是ERP的試鞋人？

　　ERP實施是一企業(yè)范圍的變革過程，企業(yè)的所有部門都要進行部門業(yè)務流程重組，定義新系統的相差模塊功能。

　　只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領導是上下聯系的橋梁，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業(yè)的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，并由其參與部門業(yè)務流程重組。讓這些中層領導親自接觸ERP軟件 ，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調動他們的積極性、發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和主觀能動性，推動ERP的實施。

　　項目組組成

　　23.為什么說中層領導要參與業(yè)務流程設計？

　　各個企業(yè)要根據自己的具體情況設計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業(yè)長久的資源。業(yè)務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。另外，各個模塊的參數決定整個軟件系統的運行方式和具體操作。中層領導要了解這些參數的作用，至少要了解那些重要的參數，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數，一旦需要，他們要能夠修改某些參數。

　　24.項目核心小組在項目中有什么關鍵作用？

　　核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業(yè)、向部門傳遞領導對ERP工作的指示和要求、將部門業(yè)務傳給實施顧問; 幫助制定業(yè)務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監(jiān)督項目進度、配合實施顧問工作;帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業(yè)務。

　　25.選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？

　　ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業(yè)的精英。

　　實踐證明，顧慮到項目對正常業(yè)務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業(yè)務的能力及對企業(yè)的忠誠。1)核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。2)基于項目培訓的穩(wěn)定性和企業(yè)數據的安全性考慮，必須選擇對企業(yè)忠誠的核心成員。

　　26.在ERP系統對現有的操作方式或流程的變革浪潮 中，怎樣才能應變不亂？

　　項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓。

　　使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業(yè)務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業(yè)務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。

　　ERP項目是一個涉及到企業(yè)全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業(yè)務和關系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。

　　27.什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”?

　　項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。

　　應用問題

　　28.ERP系統沒有歷史系統方便快捷，是不是根本不符合實際業(yè)務需要?

　　企業(yè)原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件 操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件 的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業(yè)務的需要。

　　應該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區(qū)別。它更嚴格，更規(guī)整。例如，ERP軟件是付款要對應發(fā)票，每筆款項要說明是對應哪一筆發(fā)票，或哪幾筆發(fā)票。而采購發(fā)票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業(yè)務操作保留完整的數據，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數據。

　　這些都需要領導去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。

　　29.當項目的開展與業(yè)務發(fā)生沖突時孰重孰輕?

　　ERP項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產生項目和實際業(yè)務之間的沖突。

　　這里以聯想 ERP成功案例作為借鑒：聯想在實施ERP項目的時候，當時的總裁柳傳志一開始就明確了業(yè)務為項目讓路的原則，具體措施表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議還規(guī)定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。

　　用戶培訓

　　30.講師培訓是否重要?

　　是的，講師和關鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔最終用戶的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業(yè)務和ERP上線后的滾動培訓。