一、企業(yè)并購將帶來ERP系統(tǒng)的重組

　　在經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)革命的影響下，ERP系統(tǒng)作為經(jīng)濟信息系統(tǒng)和經(jīng)濟管理系統(tǒng)的整合，是企業(yè)進行成功運營的重要方面。因此，不同企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點采用不同的ERP系統(tǒng)，這就有可能導(dǎo)致企業(yè)并購前后采用的ERP系統(tǒng)不盡相同，而一套完整的ERP上線將耗費大量資金，企業(yè)并購后如何對企業(yè)集團ERP進行整合將是企業(yè)集團面臨的主要問題之一。

　　會計信息是一種既有供給又有需求的商品，在信息化高速發(fā)展的今天，會計信息已經(jīng)不僅僅是一種核算結(jié)構(gòu)的反映，其更重要的使用價值體現(xiàn)在對信息使用者的決策有用性上，即如何利用會計信息系統(tǒng)生成企業(yè)生產(chǎn)、銷售等信息，為決策者提供經(jīng)營管理所需要的信息。我國企業(yè)在并購過程中遇到的主要問題是，由于很多企業(yè)集團內(nèi)部之間沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)軟件系統(tǒng)，會計信息的傳遞，僅限于子公司內(nèi)部，而集團不能對各子公司的財務(wù)信息進行有效管理，在編制合并報表時，就為人為操作提供了機會，導(dǎo)致會計信息的失真。在企業(yè)并購的規(guī)模不斷擴大的今天，如果信息不能實現(xiàn)有效共享，那么母公司就不能及時了解各個模塊公司的運行情況，也就無法更好地進行經(jīng)營決策，ERP系統(tǒng)之間的不兼容，信息傳遞的不及時將會造成經(jīng)營決策的失誤，從而導(dǎo)致并購企業(yè)整合失敗，更嚴重的將使整個集團企業(yè)的經(jīng)營狀況陷入惡化的局面，如何重組并購后的財務(wù)系統(tǒng)將作為一項重要的集團決策。

　　企業(yè)并購按照并購的方向可以分為：橫向并購、縱向并購和混合并購，這三種并購方式都避免不了企業(yè)內(nèi)部資源的整合。而隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，大部分的企業(yè)都將企業(yè)的各種資源通過信息技術(shù)的手段展現(xiàn)出來，這其中運用最廣泛的當(dāng)屬ERP系統(tǒng)。在ERP普及的時代，企業(yè)內(nèi)部資源整合的成功關(guān)鍵是看整個集團企業(yè)ERP整合是否順利，能否達到管理協(xié)同的目的。

　　二、企業(yè)并購后如何進行日妒的信息化管理

　?。ㄒ唬M向并購中的ERP系統(tǒng)

　　在橫向并購中，并購方為了擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場份額，通過收購?fù)愂袌龈偁幷叩姆椒?，來提高企業(yè)競爭力，甚至達到區(qū)域壟斷目的。因為兩個企業(yè)在并購前處于同一競爭市場，雙方的主營業(yè)務(wù)相同，有著相同或相似的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈和銷售鏈也有可能重疊，使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)將能夠使并購后企業(yè)更準確、更詳細地了解各組成部分的經(jīng)營狀況。為了能使并購后企業(yè)達到協(xié)同運轉(zhuǎn)，橫向并購企業(yè)在重組ERP上，會選擇更適合企業(yè)有效運行的ERP系統(tǒng)，這包括采用并購方的ERP，或被并購方的ERP，或重新購買一套新的系統(tǒng)，無論是哪種形式，重組的最終目的都是選擇一個更能適合企業(yè)整體發(fā)展的系統(tǒng)。

　　阿爾卡特總部位于法國巴黎，是世界領(lǐng)先的通信設(shè)備供應(yīng)商。朗訊科技公司總部位于美國新澤西州茉莉山，致力于為全球最大的通信服務(wù)提供商設(shè)計和提供網(wǎng)絡(luò)。阿爾卡特和朗訊2005年總銷售額為200億歐元，接近全球第一大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商思科。2006年4月，阿爾卡特和朗訊已正式簽署合并協(xié)議。

　　并購前阿爾卡特公司使用的是SAP開發(fā)的ERP系統(tǒng)，朗訊公司在中國的子公司使用的是0RACLE開發(fā)的ERP系7統(tǒng)。阿爾卡特為了更好地對合并后的集團企業(yè)及各子公司進行管理，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在問題并及時實施有效控制，決定將原朗訊企業(yè)的ORACLE系統(tǒng)改為SAP系統(tǒng)。在對SAP上線的過程中，由于SAP上線費用比較高，因此，阿爾卡特朗訊的上海分公司就決定利用其他的咨詢公司進行ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。雖然兩個ERP系統(tǒng)由不同的軟件公司開發(fā)，但是由于有著相同的外部環(huán)境（都是在境內(nèi)的外資企業(yè)），并購前規(guī)模、經(jīng)營活動相似，同樣都使用世界的企業(yè)研制的ERP系統(tǒng)，都有著嚴格的內(nèi)部控制，因此在原朗訊公司改用ERP系統(tǒng)之后，上線數(shù)據(jù)的采集工作比較順利，使用者對軟件的適應(yīng)性也比較強，只用了短短的幾個月SAP系統(tǒng)就完成了成功上線。

　　國美和永樂兩家重量級的同屬一個競爭市場的家電零售商完成并購之后，對ERP的重組雖然也采取了統(tǒng)一集團企業(yè)ERP系統(tǒng)的策略，但是他們采用的是與阿爾卡特朗訊不一樣的手段。

　　國美電器集團是一家以經(jīng)營電器及電子產(chǎn)品為主的全國性連鎖企業(yè)，在全國擁有直營店近千家，年銷售能力達到800億元以上。在與永樂并購?fù)瓿珊?，按照新集團統(tǒng)一管理的思想，并購后的國美、永樂必須對各自的ERP進行重組，但是，國美沒有強制采用自己原來的ERP系統(tǒng)，而是通過考察，決定采用被并購方的ERP系統(tǒng)——用友NC系統(tǒng)。用友NC系統(tǒng)的使用'不僅能夠使集團總部能夠隨時查看各子公司的財務(wù)狀況，并且能夠避免大量報表手工計算、人為調(diào)整過程中的錯誤，實現(xiàn)月末報表的自動計算，大大提高了整個企業(yè)集團的工作效率。

　?。ǘ┛v向并購的ERP

　　縱向并購是企業(yè)擴張的一種選擇方式，通過并購上下游企業(yè)來整合資源，形成自給自足的產(chǎn)業(yè)鏈，以降低交易成本，達到縱向一體化的目的。在并購前，并購方由于業(yè)務(wù)需要，在自己現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)對處于同一供應(yīng)鏈的供應(yīng)商或者客戶有了比較詳細和全面的編碼和業(yè)務(wù)處理。不論是前向勞購還是后向并購，由于并購后，外部的交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的交易，并且原有的ERP系統(tǒng)中已經(jīng)存在對供應(yīng)鏈企業(yè)的編碼設(shè)置、會計核算方法等等。因此，在被購方不存在ERP系統(tǒng)的情況下，并購方會將自己的ERP系統(tǒng)延伸到被并購方；而在被并購方存在ERP系統(tǒng)的情況下，并購方會將被并購方的ERP換為自己的ERP系統(tǒng)，以全面掌握整個供應(yīng)鏈的信息，為企業(yè)決策做準備。

　　上海市牛奶公司是光明乳業(yè)的前身，以牧養(yǎng)奶牛、生產(chǎn)牛奶為主，為了斷擴大企業(yè)的規(guī)模，將主要生產(chǎn)奶粉的益民一廠收購其下。隨著乳業(yè)的不斷發(fā)展，為了將公司建成全國的、最大的乳品、食品和全國奶牛育種中心之一，1996年上海市牛奶公司和香港上實控股公司通過出資組建了新的股份制公司——上海光明乳業(yè)有限公司，完成了對上游供應(yīng)商的合并。那時由于技術(shù)發(fā)展相對落后，沒有上線全面的ERP系統(tǒng)，而只是采用一套銷售訂單接受、匯總、發(fā)放生產(chǎn)訂單和物流配送三部分的軟件。隨著業(yè)務(wù)量的不斷擴大和業(yè)務(wù)核算程度的不斷復(fù)雜化，2000年5月，光明乳業(yè)正式與0RACLE中國公司簽訂合作協(xié)議。經(jīng)過半年多的時間，ERP系統(tǒng)成功上線。實施ERP系統(tǒng)后的光明乳業(yè)，對上游企業(yè)生產(chǎn)的新鮮牛奶的配送、產(chǎn)品產(chǎn)量等供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進行實時控制，形成供產(chǎn)一條線。ERP上線之后，訂單收集的時間縮短了一半，庫存也比之前減少了25％，大大提高了企業(yè)管理的反應(yīng)速度。

　　2002年12月20日，上海汽車工業(yè)（集團）總公司、通用企業(yè)中國公司、上海通用有限公司共同收購了山東煙臺車身有限公司的全部股權(quán)。此次兼并重組后，上海通用汽車占50％的股份。重組后的新公司將作為上海通用汽車的第二個生產(chǎn)基地進行戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)運營，并將其經(jīng)營管理全部納入上海通用汽車的一體化管理中。在并購前，山東煙臺車身有限

　　公司采用的是西天軟件公司開發(fā)的ERP系統(tǒng)，而上海通用汽車采用的是SAP系統(tǒng)。上海通用汽車為了有效實現(xiàn)整個零件供應(yīng)鏈的可視性，決定將其原有ERP系統(tǒng)統(tǒng)一地換為SAP系統(tǒng)。這樣，不僅實現(xiàn)了倉儲能力的合理使用，而且也大幅度地減少了閑置成本，為有效實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的管理提供了保障。

　?。ㄈ┗旌喜①徶械腅RP

　　混合并購是企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的捷徑。通過并購與自身經(jīng)營環(huán)境完全不同的企業(yè)，不僅收獲了企業(yè)本身，更多的是以較低的代價收獲有關(guān)經(jīng)營、管理此類企業(yè)的知識和能力。這其中就包括并購后的企業(yè)集團對其子公司ERP系統(tǒng)的重組和管理問題。

　　如果在并購前雙方已經(jīng)購買了各自的ERP系統(tǒng)，各企業(yè)的ERP系統(tǒng)又有著自身或者行業(yè)的特點，無法實現(xiàn)軟件間的互通，更換掉任何一方的ERP系統(tǒng)，都將導(dǎo)致高額的更換成本，并且通用的ERP系統(tǒng)無法滿足多樣化經(jīng)營的需要。此時，集團企業(yè)一般會采取各自企業(yè)仍然繼續(xù)使用各自的ERP系統(tǒng)的策略，進行信息合并時，往往利用一套集團財務(wù)系統(tǒng)，將各自的ERP系統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)以EXCEL或其他格式收集后進行合并。這種ERP重組的方式雖然能夠?qū)ζ髽I(yè)的財務(wù)信息合并，但是這種方法只能控制報表，無法對各子公司的明細賬務(wù)進行控制，導(dǎo)致集團企業(yè)無法對其子公司進行實時的監(jiān)督和管理。這樣就給并購后集團企業(yè)的管理帶來困難。通常在這種情況下，對混合并購的企業(yè)進行ERP重組會有以下兩種做法：

　　第一種情況：某一方的ERP或者各自的ERP的行業(yè)特點很明顯，并且集團企業(yè)又不愿意采用更換整個企業(yè)集團的ERP系統(tǒng)這種昂貴的重組方式，一般會采用“集團財務(wù)平臺+數(shù)據(jù)交換平臺+行業(yè)化軟件”的應(yīng)用模式。即各個子公司可以繼續(xù)采用適合自己行業(yè)本身的ERP系統(tǒng)，但是集團企業(yè)要選擇具有數(shù)據(jù)交換平臺功能的集團化的ERP系統(tǒng)，而這之間的數(shù)據(jù)傳遞可以通過數(shù)據(jù)接口來實現(xiàn)。

　　第二種情況：并購雙方的ERP系統(tǒng)中有可以適合集團應(yīng)用的，并購之后作為集團企業(yè)一般會通過應(yīng)用集團ERP軟件，通過軟件接口程序，與各子公司的ERP系統(tǒng)進行對接。根據(jù)企業(yè)集中管理要求的不同，可以提供財務(wù)接口或者業(yè)務(wù)接口。如果并購的某一方的ERP系統(tǒng)是通用型的，那么可以在此ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上添加行業(yè)插件，使之能夠應(yīng)用到不同的行業(yè)子公司的經(jīng)營中去。

　　華源集團是國有特大型骨干企業(yè)集團之一，是以資產(chǎn)經(jīng)營為手段，通過資本運作，優(yōu)選一批企業(yè)進行購并重組而成，旗下?lián)碛腥Y和控股子公司15家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、創(chuàng)富生物科技（香港）等一大批海外上市的公司，是我國最大的醫(yī)藥和防治企業(yè)集團。在這樣一個龐大的、多元化經(jīng)營企業(yè)中，想要采用一整套ERP系統(tǒng)是很難實現(xiàn)的。于是，華源集團采用的策略是各個子公司根據(jù)自身經(jīng)營特點和行業(yè)特點，仍然采用自己原有的ERP系統(tǒng)。在對整個企業(yè)集團的信息進行合并時，華源集團就可以采用數(shù)據(jù)接口的方式進行合并，如果旗下的ERP系統(tǒng)都能夠采用標(biāo)準的數(shù)據(jù)接口，那么企業(yè)集團會計信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換就有可能實現(xiàn)，從而實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的有機結(jié)合，達到信息共享的目的。另外，隨著數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團也可以將內(nèi)部的各種數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)經(jīng)過一定的處理形成數(shù)據(jù)倉庫。通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，集團企業(yè)可以根據(jù)自己的管理需要，尋找數(shù)據(jù)倉庫中的相關(guān)信息，為企業(yè)管理提供有用信息。

　　三、總結(jié)

　　從上述案例中可以看出，企業(yè)并購后的信息共享是實現(xiàn)并購成功的重要支撐點。只有集團企業(yè)的信息共享，才能夠及時了解各個子公司的經(jīng)營狀況，準確而充分地調(diào)配資源，獲得更多的市場機會。因此，ERP系統(tǒng)的重組就顯得尤為重要。

　　隨著企業(yè)信息化的程度不斷提高，企業(yè)之間的并購不斷增多，集團化、多元化經(jīng)營不斷出現(xiàn)，對ERP系統(tǒng)進行規(guī)范管理將是未來信息技術(shù)應(yīng)用的方向。而在這個規(guī)范的過程中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口的規(guī)范將是重點中的重點。2005年1月1日，國家標(biāo)準《信息技術(shù)會計核算軟件數(shù)據(jù)接口》（GB／T 19851—2004）在全國范圍內(nèi)實施，使會計數(shù)據(jù)接口標(biāo)準有了法律的規(guī)范，為未來各種數(shù)據(jù)接口標(biāo)準的出臺提供了樣板。當(dāng)所有的ERP系統(tǒng)都以相同的數(shù)據(jù)接口進行信息傳遞時，既能夠規(guī)范市場上的ERP系統(tǒng)，又能夠保證各集團企業(yè)不采用同樣的ERP系統(tǒng)也能做到數(shù)據(jù)的互傳，達到信息共享、節(jié)約成本的目的。