［摘 要］著眼我國企業(yè)成本管理的現狀和未來發(fā)展，企業(yè)應從技術和管理創(chuàng)新著手，重視戰(zhàn)略成本、價值鏈分析、信息管理及內部控制等方面的工作，明確責任中心，從生產領域之外尋求成本管理的新途徑。
［關鍵詞］成本管理 戰(zhàn)略成本管理 價值鏈
一、我國目前成本管理的現狀
�。ㄒ唬┤狈夹g與管理創(chuàng)新。技術進步和管理創(chuàng)新是推動企業(yè)成本降低的主要驅動力，而目前我國許多企業(yè)缺乏技術進步和管理創(chuàng)新的機制。我國企業(yè)與西方發(fā)達企業(yè)相比較，最大的差距不在設備和技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后。我國許多企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視了發(fā)明和創(chuàng)新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發(fā)明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多。
�。ǘ┖鲆晳�(zhàn)略成本管理和價值鏈分析。目前我國許多企業(yè)偏向單一成本控制，在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。在成本管理上企業(yè)應該能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的戰(zhàn)略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達到整個公司的戰(zhàn)略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，使企業(yè)形成一個有效的和有效率的成本管理體系，從而使產品的利潤在整個生產周期達到最大化。盡管目前許多企業(yè)一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，企業(yè)大部分把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目科研、工藝設計和產品設計對產品成本的影響，而以上三階段決定了產品成本的70％，足以決定企業(yè)命運。
�。ㄈ]有明確的企業(yè)責任中心。我國企業(yè)關聯交易價格人為調節(jié)成本情況嚴重，在分權和集權、也就是各個責任中心的劃分上比較模糊。而我國目前許多企業(yè)關聯交易價格過多依賴母公司協(xié)調和行政干預，成為人為調整成本的工具。只有建立起明確清晰的責任中心，才能形成成本控制的內在動力。
�。ㄋ模┖鲆暺髽I(yè)成本的內部控制，偏重財務成果的事后審計，我國相當一部分國有企業(yè)內部控制制度很不完善，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)屢禁不絕。
二、開拓成本管理的新途徑
通過以上對我國企業(yè)成本管理現狀的觀察與分析，筆者認為拓寬企業(yè)成本管理的新視野勢在必行，今后應重在建立和完善成本控制內在機制和方法，認識大成本觀念上下功夫。
�。ㄒ唬┨岣咂髽I(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果到生產的轉化率。過去我們較多強調企業(yè)的應變能力，但應變能力是適應而非創(chuàng)新。雖然我們有激勵創(chuàng)新的政策如合理化建議獎、技術進步獎，但這些政策各個企業(yè)執(zhí)行不一樣，標準不科學，有的甚至流于形式，成為變相發(fā)獎的一條渠道，影響了企業(yè)職工創(chuàng)新的積極性。因此，一要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業(yè)、高等院校的聯系更加緊密，并走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉化為生產力，這是科研成果轉換的動因。二要圍繞市場轉變觀念，縮短科技成果與市場的距離，這是科技成果轉化的關鍵。這就要求在觀念上實現“兩個轉變”：一是由以前的注重高投入轉向注重科技投入產出比，增強成本和效益觀念，面向市場需要選課題，出成果；二是重視成果轉化的推廣延伸，把成果轉化作為科研工作的重要部分。三要注意形成優(yōu)勢領域和擁有拳頭技術，這是提高成果競爭力的重要因素。四要實行科工貿一體化、產學研設計共同合作，這是加快科技成果轉化為現實生產力的必然選擇。
�。ǘ⿲嵭袘�(zhàn)略成本管理。目前我們的產品缺乏競爭優(yōu)勢，主要原因是生產規(guī)模不經濟，生產建設投資高，產品能耗物耗高。這些因素基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視戰(zhàn)略成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變。解決這個問題，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的予以淘汰，對進行優(yōu)化后有生存能力的應盡快進行改造和優(yōu)化。在今后的決策中，應高度重視戰(zhàn)略成本管理，把戰(zhàn)略成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
�。ㄈ┐_認生產經營過程中價值鏈的管理。我們在成本管理時比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發(fā)生較直觀，而各制造程序、作業(yè)程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發(fā)現。事實上，成本費用的發(fā)生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業(yè)程序以及物流的選擇則是我們可優(yōu)化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業(yè)應對其制造程序附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優(yōu)化資源配置。
�。ㄋ模┎捎眯畔⒒芾恚岣咝畔⒎答伳芰�。信息技術是21世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌，這已是不爭的事實。大型集團化企業(yè)應把企業(yè)從底層到頂層，從內部到外部集成起來。集團化大型企業(yè)生產經營的內外部環(huán)境，表現出在物流、資金流和信息流或者說供應鏈、價值鏈和知識鏈比其他企業(yè)關聯得更緊密。因此，應形成從原材料入廠、加工、出廠到終端售后服務，從生產裝置設備層、控制層、操作監(jiān)督層、調度層到排產計劃、經營決策層，構成“T”形或矩陣型，橫向和縱向交叉的綜合企業(yè)資源計劃優(yōu)化系統(tǒng)。由于電子信息技術的普遍應用，信息越來越集中，部分生產經營決策的中間過程可以取消，只保留原始信息源和最高決策者結合，將真正實現信息變?yōu)樾省⑿首優(yōu)樾б娴淖罴阎�。把協(xié)作貫穿于原料采購、運輸、儲存、供需，再經過生產加工制造、產品儲存、運輸、分銷至最終用戶，以及用戶的需求反饋、服務、市場預測和定貨的全過程。投入更大的財力、物力和人力，統(tǒng)籌規(guī)劃全系統(tǒng)的信息發(fā)展規(guī)劃，減少企業(yè)各自為戰(zhàn)、盲目投入和重復浪費的現象。
�。ㄎ澹┲匾暺髽I(yè)的內部控制，提高預防和監(jiān)控能力。目前許多企業(yè)在內部控制上主要是事后審計，對企業(yè)效能審計、內部控制制度審計還做得不夠，難以及時發(fā)現企業(yè)存在或可能出現的問題，這是企業(yè)效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之一。提高我國企業(yè)預防和監(jiān)控能力是當務之急。轉移審計工作重點，加強審計力量，改變內部審計的工作方法，進一步促進企業(yè)降低成本和提高效益。目前我國企業(yè)內部審計面臨權力有限、發(fā)揮獨立性難、內部審計決定執(zhí)行難等現象。這種狀況主要是由企業(yè)領導人不能充分認識內部審計工作的重要性及內部審計構架不科學造成的。由此，企業(yè)應重新架構內部審計機構，考慮在企業(yè)集團內部設立獨立的審計委員會，內部審計機構直接歸屬審計委員會領導并向其匯報工作。該審計委員會可由企業(yè)集團的董事、監(jiān)事、經營領導層和職工代表等按一定比例組成，以保證內部審計機構的超然獨立地位。以加強企業(yè)內部控制，提高預防和控制能力。
參考文獻
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