每個做上CFO的人都必然擁有相當?shù)呢攧占寄埽绻麅H靠財務技能，也很難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）所言：“現(xiàn)在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財務人員，它們需要的是更具全能性的人才。”

　　什么樣的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里還應該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)？

　　在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當——這更像是個魔術(shù)師的百寶囊。這些非專業(yè)性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時光。

　　但這些都能歸結(jié)成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普·格魯曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查爾斯·H·諾斯基（Charles H·Noski）說：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部都是人事問題——如何與人溝通、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務能力。

　　第一技能：善用時間

　　每個高管都會覺得一天24小時的時間遠遠不夠。超負荷工作在財務領域中顯得稀松平常，但這也并非完全無法避免。

　　斯蒂芬·D·楊（Stephen D·Young），時間管理咨詢公司與輔助設備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個建議在過去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊說：“我們把預算與實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種；我們準備十份不同的庫存報告，而不是15份。”楊對電子郵件的處理也十分嚴格。他一天會瀏覽幾次收件箱，但直到工作結(jié)束時才會統(tǒng)一回復——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個較高的標準，楊說，有大約60%的郵件他根本不會打開。

　　ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂（Frank Gatti）也對電子郵件進行嚴格的分級。加蒂說，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他說：“對于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復，你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理，并且在弄清全部情況后會再和他們聯(lián)系。”

　　第二技能：輔佐上司

　　每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負的財務主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關系對CFO來說相當重要。”哈特福德金融服務集團（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴維·約翰遜（David Johnson）說。盡管一個健全的戰(zhàn)略有賴于多種人際因素，但約翰遜認為坦誠是最關鍵的因素之一，只要坦誠待人，就很有可能成為CEO值得信賴的幫手。

　　咨詢顧問托尼·帕諾斯（Tony Panos）在康奈爾大學進修學院開設了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他說：“你得了解CEO的好惡，要知道他認為什么事情最重要，知道對他而言有哪些判斷標準，知道他持有什么樣的價值體系。你的任何建議都應當與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達到他的目標。”

　　帕諾斯認為，即使是面對一位非常專制的CEO，策略也不會發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)現(xiàn)深層的原因。他說：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和。”

　　第三技能：學會說不

　　CFO經(jīng)常被人稱為“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向于阻止失策的項目計劃。但大多數(shù)CFO都認為，只要處理得當，負面意見甚至是否決意見都不會造成強烈的不快。

　　美國幼教機構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭（Elizabeth Boland）指出，得當?shù)奶幚矸椒ㄊ歉嬖V他們存在的事實和潛藏的風險，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺得他們在共同進行決策。伊頓公司（Eaton Corp.）的CFO理查德·費爾森（Richard Fearon）還指出了傾聽的重要性，他說：“你一定要仔細傾聽別人的建議，讓大家都感覺受到了重視。”他還認為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。

　　當然，CFO還是有必須說不的時候。博蘭認為，最棘手的情形就是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的計劃。她認為遇到這種情形一定要保持耐心。她說：“在充分討論了所有可能存在的營收機會之前，我們絕不會斷然否定計劃。”如果這些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費爾森說：“碰到這種情況，我通常會問他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會做出什么樣的決策。”

　　第四技能：審核供應商

　　隨著監(jiān)管和外包的增加，第三方咨詢顧問、承包商和服務提供商已經(jīng)變得必不可少。財產(chǎn)保險公司FM Global的CFO杰夫·伯奇爾（Jeff Burchill）認為，在薩奧法案（Sarbanes-Oxley Act）的影響下，企業(yè)越來越依賴第三方供應商，并且供應商的選擇也涉及越來越多的復雜性。在過去，這個決定主要取決于哪家公司的要價最低，而現(xiàn)在上市公司的CFO卻可能要對財務報告的質(zhì)量承擔個人責任。伯奇爾說，價格也許根本不會列入考慮的因素，但這種責任卻讓CFO經(jīng)常不得不親自進行選擇。

　　這就意味著要深入了解各種參考情況。Bright Horizon的博蘭說，如果可能的話，先讓手下的技術(shù)人員去向第三方的顧問了解該公司的各個細節(jié)。在進行了基礎工作之后，再慢慢地建立關系，從短期的項目入手，為可能出現(xiàn)的問題做好準備。

　　將預期細節(jié)化、設定可測量的標準對關系的維護具有很大幫助。ETS的加蒂認為，供應商應該提供簡明清晰的記錄表——這可以對問題提出早期的預警信號——同時也要每周或者每月提供更加詳細的報告。他說：“你不會想去對已經(jīng)外包的工作進行微觀管理，所以你就得有恰當?shù)膮⒄拯c來對它們加以衡量。”

　　最后，CFO們要意識到對供應商的管理現(xiàn)在涉及了更多的責任，其中至少包括要為供應商內(nèi)控的質(zhì)量負責。加州大學的法學教授斯蒂芬·班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座談會上評論說，對自己公司的內(nèi)控進行監(jiān)督就已經(jīng)很麻煩了，而要對另一家公司進行監(jiān)督，難度會更大，成本也會更高。

　　第五技能：洞察分毫

　　CFO的獨特地位可以使他了解到公司方方面面的情況，但這并不能代替真正的洞察力。

　　“企業(yè)一些最復雜的決策中都存在我們的參與甚至領導，我們的職責之一就是要超越他人的視野，預見這些決策可能帶來的所有結(jié)果。”哈特福德公司的約翰遜指出。身為亞利桑那州立大學商學院院長、兩家上市公司的董事羅伯特·米特爾施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO們需要“具備足夠的分析能力，能夠考慮到各種可能性”，因為畢竟他們“比任何人都要深知這些風險在財務方面的影響”。

　　當然，分析本來就是許多CFO的強項，但約翰遜認為，對于提高CFO的洞察力幫助最大的正是困難本身——經(jīng)歷的困難越多，擁有的洞察力就越強。他說：“只有經(jīng)歷過預料不到的困境，才能培養(yǎng)出這些技能。”約翰遜對這一點深有體會——他曾在勝騰公司（Cendant）協(xié)助處理欺詐事件，也曾作為投資銀行家來處理公司的破產(chǎn)，經(jīng)歷過相當多的危機。他還通過閱讀其他公司的司法審計報告來讓自己保持警覺。

　　第六技能：法律事務

　　任何公司都對法律訴訟避之不及，但這在美國企業(yè)界卻也始終揮之不去。專利侵權(quán)、員工歧視、勞工補償，還有最令人生畏的證券共同訴訟案件，都是無法回避的現(xiàn)實問題。

　　塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服務的全國總監(jiān)辛西婭·賈米森（Cynthia Jamison）指出，真正的問題在于風險規(guī)避，對此她有一些簡單的安全措施。她說，“例如要準備用于‘常規(guī)’業(yè)務的常規(guī)法律文書（即客戶合同、保密協(xié)議、期權(quán)協(xié)議等等）。這樣如果出現(xiàn)了超出常規(guī)的情況，或有人要求對常規(guī)的政策作實質(zhì)性修改，請律師就是了。”

　　哈伯塞德醫(yī)療公司（Harborside Healthcare）前CFO比爾·斯特凡（Bill Stephan）還增加了一種保護手段。“我們有政策規(guī)定實地工作人員無權(quán)簽訂合同。”這家經(jīng)營著80所療養(yǎng)院的公司規(guī)定，只有CFO和內(nèi)部法律顧問在合同上的簽字才算有效。斯特凡也避免了效率的瓶頸，他的做法是保證所有文件的快速處理——通常當天就會回復。

　　同你的法律顧問（不論內(nèi)部還是外部）建立良好的工作關系，可能本身就是一項安全措施。國際法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企業(yè)與證券業(yè)務部聯(lián)合主席約翰·伊利諾（John Lino）指出，律師只有“在與內(nèi)部決策者保持密切聯(lián)系的情況下”才能最有效地工作。他補充說，只有這樣，律師們才能在諸如高管薪酬披露等問題中，幫助公司“在法律合規(guī)與財務合規(guī)之間劃定界線”。斯特凡與他的內(nèi)部法律顧問關系非常密切，甚至他自己也變得對法律方面的危險信號十分敏感了。

　　當然，公司有時還是需要外部法律顧問的幫助。“尤其是當你處于防御態(tài)勢——例如某位客戶威脅要起訴你，或你收到了需要出庭的法院傳票。”賈米森說。這種情況下，CFO的技能就顯得相當重要。“就像管理其他任何事情一樣，”斯特凡說，“理想的人選要能夠為你的利益著想，而不是只會裝腔作勢或者只想著為自己賺取酬金和聲譽。”他補充說，如果你不注意這一點，等賬單送到的時候就會追悔莫及。

　　第七技能：溝通技巧

　　各個利益相關方都越來越希望能與CFO直接接觸。對于CFO來說，不論在公司內(nèi)外，掌握面對不同聽眾的不同溝通技巧，都會使財務表現(xiàn)更加出色。

　　不過，要使自己能夠很好地代表企業(yè)出現(xiàn)在公眾場合，也需要做很多的準備。在阿魯巴網(wǎng)絡（Aruba Networks）3月份上市前，公司CFO斯特凡·湯姆林森（Steffan Tomlison）旁聽了20多個電話會議，將分析師所問的問題記錄下來，以便在阿魯巴舉行第一次電話會議時能夠輕松應對出現(xiàn)的情況。他認識到，在回答問題時，“恰當?shù)恼Z氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。據(jù)他描述，在他旁聽的一次電話會議上，公司的高管在回答某些問題時顯得過于躊躇，結(jié)果該公司不久后就被分析師評價為趨于疲弱。

　　頻繁的電話溝通、會議和公眾露面可能會令人精疲力盡，但Bright Horizon的博蘭指出，CFO還是得集中精神。“有時你會把這些工作當作例行公事，會想當然地去判斷人們的反應，”她說，“事實上還是應該去專注地傾聽。”

　　如果聽眾是內(nèi)部人士，就要減少術(shù)語，多用平實的語言。“我與許多并不是注冊會計師的CFO有過共事的機會，而他們之所以能夠成為CFO，就是因為他們能把財務數(shù)據(jù)整理成頗具實際意義的信息。”私募風險投資公司Summit Partners的經(jīng)營合伙人布魯斯·R·埃文斯（Bruce R. Evans）說。CFO們最好能提供一些具有代表性的柱形圖和曲線圖，而不是填滿數(shù)字的表格。發(fā)言的時間也最好不要太長。“也許準備工作極其復雜，”加蒂說，“但聽眾需要了解的或許只是標題而已。”

　　第八技能：以身作則

　　作為財務部門的主管，CFO必須起到領導和鼓勵的作用——并且知道什么時候要身體力行。

　　這是一種微妙的平衡。約瑟·E·埃斯波西托（Joseph E. Esposito）是一位剛剛離任的CFO，他曾經(jīng)就職于馬薩諸塞州康科德市的軟件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要證明自己的領導身份，但同時又要避免干擾他人的工作。”這就意味著要從高管的角度提供指導和建議，但也要讓員工們放手去處理他們的日常業(yè)務。博蘭也贊同這一觀點：“CFO的頭銜讓你有權(quán)介入其他部門的工作，但你要讓他們感到你只是一名協(xié)助者，你的介入是為了讓他們表現(xiàn)的更出色。”

　　但有時候CFO在壓力下不得不卷入爭執(zhí)。埃斯波西托發(fā)現(xiàn)，擔任短期項目領導人是一個特別有效的方法。他說，作為一名注冊會計師，他經(jīng)常有機會去領導一個技術(shù)項目，如處理股票期權(quán)核算等，而事實證明，他的領導也大大減輕了員工的負擔。“這樣的工作實在是讓員工們手足無措，”他說，“他們過去對此并不了解，將來也不太可能再有機會接觸。”

　　同時，點滴的小事也會產(chǎn)生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作則，按時提交費用報銷單，以此來鼓勵其他人也遵守這樣的規(guī)定。