2007年，在服從并服務(wù)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，中國電力工程顧問集團公司（以下簡稱中電工程）制定了財務(wù)三年發(fā)展規(guī)劃，明確了財務(wù)管理的發(fā)展目標(biāo)、實施步驟、具體措施等，同時，根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)集中管理的精神，結(jié)合集團公司實際，建立了“統(tǒng)一管理、分級核算；適度集權(quán)、分層控制”的財務(wù)管理新體制。下面筆者結(jié)合工作實際，就集團公司財務(wù)管理的適度集權(quán)問題談?wù)剛€人看法。

　　一、集權(quán)管理要適度

　　過分集權(quán)對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性，而過分分權(quán)雖有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但難以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢和產(chǎn)生資源聚集效應(yīng)，存在資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等缺點。企業(yè)集團只有根據(jù)自身實際情況，明確控制財務(wù)管理的集權(quán)程度，制定分權(quán)控制規(guī)范，才能使企業(yè)集團高效地集中財務(wù)資源，從而提高集團的經(jīng)營效率。目前，中電工程的集權(quán)范圍包括：

　　1、融資決策權(quán)。

　　按照融資方式的不同由集團總部和子企業(yè)分別行使，集團總部對以下融資方式進行審批：發(fā)行股票、改制擴股、發(fā)行債券、銀行貸款。子企業(yè)的融資決策權(quán)僅限于：提取折舊費（折舊政策是統(tǒng)一的）、稅后利潤留成（稅后留成政策也是統(tǒng)一的）、信用拖欠。除因經(jīng)營活動必須提供的擔(dān)保外，各單位一律不得對外提供擔(dān)保，一切擔(dān)?；顒泳杉瘓F公司審批。

　　2、投資決策權(quán)。

　　限額以上的對外長期投資由集團總部審批；對外短期投資及限額以下的對外長期投資報集團總部備案，嚴(yán)格控制各項高風(fēng)險投資活動；對內(nèi)投資決策適當(dāng)分權(quán)，流動資產(chǎn)投資決策權(quán)、限額以下的固定資產(chǎn)投資決策權(quán)歸各子企業(yè)，限額以上的固定資產(chǎn)投資決策權(quán)歸集團總部。

　　3、資產(chǎn)處置權(quán)。

　　各子企業(yè)擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，集團總部對子企業(yè)重要資產(chǎn)處置行使監(jiān)控權(quán)，對涉及產(chǎn)權(quán)、土地、房產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓及限額以上的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓必須報集團總部批準(zhǔn)，其他有損失的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓報集團總部備案。流動資產(chǎn)、限額以下的其他資產(chǎn)的處置由各子企業(yè)自主決定。

　　4、資本運營權(quán)。

　　子企業(yè)改制、重組、對外收購、合并、分立等資本運營活動決策權(quán)集中在集團總部，各子企業(yè)只有建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)。

　　5、資金監(jiān)控權(quán)。

　　通過建立集團公司資金結(jié)算中心和組織財務(wù)檢查，集團總部對各子企業(yè)的資金收支活動實行監(jiān)控。子企業(yè)負責(zé)資金的日常管理，制定內(nèi)部資金管理辦法，編制資金收支預(yù)算，組織資金收支平衡，進行資金收支業(yè)務(wù)，并對三級企業(yè)的資金實行監(jiān)控。

　　6、預(yù)算管理權(quán)。

　　集團總部制定了公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理辦法，通過預(yù)算對各子企業(yè)的成本費用進行間接控制，對工資性支出實行總額控制，各子企業(yè)自主決定成本費用的支出范圍和額度，并通過預(yù)算的分解、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進行過程控制；各子企業(yè)自主決定市場營銷策略，實施內(nèi)部管理與控制，并完成集團公司下達的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)。

　　7、收益分配權(quán)。

　　各子企業(yè)稅后利潤的分配方案由集團總部制定，可分配利潤由集團總部統(tǒng)一調(diào)度。同時，為保證子企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，給予子企業(yè)一定比例的利潤留成。

　　8、績效考核權(quán)。

　　由集團總部制定內(nèi)部績效考核辦法，定期對子企業(yè)進行績效考核，分解落實集團公司資產(chǎn)保值增值責(zé)任。通過運用合理的激勵方式，激發(fā)各單位負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人的內(nèi)在動力，充分調(diào)動其經(jīng)營和管理的積極性。

　　從集團公司總體實施效果來看，“統(tǒng)一管理、分級核算；適度集權(quán)、分層控制”的財務(wù)管理體制已基本建立，制度框架已初步完善。從集團層面上看，明確了投融資、擔(dān)保、抵押、資金使用等重大財務(wù)事項的管理權(quán)限和審批程序，落實了管理責(zé)任，縮短了管理鏈條，提升了重要子企業(yè)的管理級次。同時，集團公司還制定了財務(wù)預(yù)算管理辦法、子企業(yè)投資收益收取辦法、技術(shù)開發(fā)費核算辦法、工資管理辦法等，對子企業(yè)自主決策的財務(wù)事項也制定了相應(yīng)的控制規(guī)范。從子企業(yè)層面上看，各單位也基本建立了比較健全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，明確了內(nèi)部管理責(zé)任，規(guī)范了管理流程，加強了會計監(jiān)督。目前，集團公司正按照集權(quán)適度、分權(quán)合理的原則，進一步研究細化財務(wù)集權(quán)管理的程度與措施，以規(guī)范集團化財務(wù)管理，提高集團的財務(wù)控制力。

　　二、資金管理是核心

　　為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，集團公司采用資金結(jié)算中心模式、運用財務(wù)信息化手段實施資金集中管理。資金統(tǒng)一運作后在減少資金閑置、實施對子企業(yè)資金監(jiān)控、擴大集團授信規(guī)模、提高利用效益方面發(fā)揮了積極作用。同時，集團公司實行資金集中后，各子企業(yè)也加強了對銀行賬戶的管理，加強了對所屬企業(yè)、分支機構(gòu)的資金集中管理，特別是對國外項目、總承包項目、異地分支機構(gòu)資金的監(jiān)管，防范了重大資金風(fēng)險的發(fā)生。另外，在建立相應(yīng)的制度體系的同時，集團公司通過嚴(yán)格的工作考核、定期的財務(wù)檢查等方式，確保集權(quán)管理的落實和分層控制的有效。

　　此外，集團公司還嚴(yán)格遵循低風(fēng)險組合投資策略，規(guī)范理財投資行為，加強對理財投資的過程監(jiān)控，初步建立了投資風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)體系和預(yù)警機制，并有選擇地開展理財投資創(chuàng)新工作，在取得較好經(jīng)濟效益的同時，企業(yè)日均銀行存款比未集中前下降了30％，企業(yè)的銀行授信額度提高了一倍，對子企業(yè)的資金監(jiān)控也通過月份財務(wù)預(yù)算管理的方式得到了有效落實。

　　從中電工程的實踐看，企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理是十分必要的，但必須結(jié)合集團具體情況而定，如集中管理的范圍和深度必須符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，必須與集團總部自身管理能力相適應(yīng)，必須與企業(yè)的性質(zhì)、子企業(yè)的管理能力相協(xié)調(diào)，必須充分借助財務(wù)信息化手段，必須與集團整體管理風(fēng)格相一致。只有因地制宜地利用好自身資源，才能有效地做好財務(wù)集權(quán)管理工作。