隨著科技進步和經(jīng)濟一體化的推進，戰(zhàn)略成本管理（Strategy Cost Management，SCM）已成為現(xiàn)代成本管理的發(fā)展趨勢。戰(zhàn)略成本管理是指管理者根據(jù)企業(yè)本身及競爭對手的分析資料形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，它是將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合而形成的一種新型成本管理方式。企業(yè)實施成本戰(zhàn)略的主要目的在于獲取競爭優(yōu)勢，以更有效地適應持續(xù)變化的環(huán)境。為達此目的，企業(yè)可以選擇不同的經(jīng)營戰(zhàn)略（即選擇獲取競爭優(yōu)勢的不同方式）。企業(yè)的成本要受到外部環(huán)境和內(nèi)部能力的影響，對這些外部的或內(nèi)部的要素進行整合，在戰(zhàn)略成本分析及管理控制中會起著極其重要的作用。

　　一、SWOT環(huán)境分析方法

　　在一定條件下，企業(yè)成本與競爭對手相比，既有優(yōu)勢（Strength），也有劣勢（Weakness）；既有機會（Opportunity），也有威脅（Threat），企業(yè)管理者必須對關(guān)鍵的環(huán)境因素進行深入調(diào)研，以便發(fā)現(xiàn)未來的機會和威脅，同時考察企業(yè)的競爭地位，審視與關(guān)鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的、支持企業(yè)競爭力的優(yōu)勢及劣勢，以便及時做出反應，采取相應的戰(zhàn)略。一般采用如下模型對影響成本的因素進行組合分析：

　　其中，SO是一種理想的戰(zhàn)略模式，能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和充分利用外部機會，戰(zhàn)略管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況；WO是利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢，使企業(yè)的劣勢地位有所改變。當由于內(nèi)部劣勢避免的困難制約了企業(yè)利用一些外部機會時，一般采用此種戰(zhàn)略；ST是利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅，企業(yè)通過內(nèi)部資源的合理安排，可以利用自身優(yōu)勢將外部威脅對企業(yè)發(fā)展造成的不利影響降到最低WT是一種應付企業(yè)危機的戰(zhàn)略，當企業(yè)內(nèi)憂外患、時時面臨被并購或破產(chǎn)的危險時，需要克服內(nèi)在劣勢同時回避外在威脅。

　　二、影響成本控制的因素

　　1.企業(yè)可能面臨這些機會或威脅：公司所在國家或地區(qū)的政治及社會狀況的變化；利率、匯率等經(jīng)濟政策的變化，產(chǎn)業(yè)政策的變化和經(jīng)濟周期的變化；各種法律（如環(huán)保法、質(zhì)量法等）的頒布實施和嚴格程度；交通狀況、氣候條件等的好壞；原料資源、人力資源等的供應是否充足，有無明顯的價格漲跌；產(chǎn)品市場前景的好壞；競爭對手的體制轉(zhuǎn)型，采用新技術(shù)新設(shè)備的情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況，產(chǎn)品定價、營銷及管理措施，是否遇到財務危機以及對風險成本的認識等；潛在競爭對手（新進入者）的威脅；消費者消費心理的變化，比如對產(chǎn)品的包裝、質(zhì)量的要求等。

　　2.企業(yè)可能存在以下優(yōu)勢或劣勢：對環(huán)境的適應能力和對信息的靈敏程度；管理者的素質(zhì)和管理水平；目前的負擔（如貸款利息）的情況；現(xiàn)金是否充足以及對外籌集資金的能力；在整個行業(yè)中的地位（是否具有引導能力），產(chǎn)品的知名度及市場占有份額；在售后服務、質(zhì)量、差別化、包裝、價格上的優(yōu)勢和劣勢；技術(shù)工人的素質(zhì)；產(chǎn)品開發(fā)能力，新技術(shù)、新設(shè)備的革新能力。

　　三、對成本因素進行整合并做出戰(zhàn)略決策

　　SWOT分析旨在根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和面臨的機會與威脅建立各種可供選擇的戰(zhàn)略措施。這些措施是由優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅之間的不同匹配而形成的。對影響成本的外部和內(nèi)部因素進行整合，是我們做出選擇和進行戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵。舉例說明如下：

　　如果企業(yè)現(xiàn)金充足或資金籌集能力強、產(chǎn)品市場占有率不斷提高、目前的財務負擔較低，而原材料供應充足，新產(chǎn)品價格降低，形成SO組合，企業(yè)可以購買新型節(jié)能節(jié)耗設(shè)備，實行成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略，在激烈的市場中獲得有利的競爭優(yōu)勢。

　　如果經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策扶持企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，企業(yè)的產(chǎn)品前景較好，但原材料的供應經(jīng)常受阻而嚴重影響生產(chǎn)，形成WO組合，企業(yè)應考慮對原材料供應商進行投資控股，推行一體化。

　　如果法律對本企業(yè)產(chǎn)品限制程度加深、競爭對手采用了新技術(shù)新設(shè)備、潛在競爭對手日益增多、原材料價格大幅上揚、企業(yè)產(chǎn)品市場前景不佳，而企業(yè)現(xiàn)金比較充足，對環(huán)境的適應能力較強，人員素質(zhì)較高，形成ST組合，企業(yè)應開發(fā)新產(chǎn)品并采用撇脂定價策略集聚利潤。

　　如果競爭對手產(chǎn)品成本大幅度下降、企業(yè)原材料供應緊缺等原因造成企業(yè)不再具有成本優(yōu)勢，而開發(fā)新技術(shù)又存在著資金、人員等的制約，形成WT組合時，企業(yè)應采取諸如加強售后服務、對目標市場重新細分或產(chǎn)品差別化競爭戰(zhàn)略。

　　四、運用SWOT方法進行戰(zhàn)略成本管理還應注意以下問題

　　1.SWOT方法的分析結(jié)果僅僅顯示了企業(yè)的可選戰(zhàn)略，但并不一定是最佳戰(zhàn)略。分析的結(jié)果應該與應用其他競爭環(huán)境分析模型（如波特的“五種力量分析法”和外部環(huán)境分析的PEST法等）的結(jié)果綜合對比，以確定企業(yè)應采取的最有利的戰(zhàn)略。

　　2.進行SWOT分析除了將外部環(huán)境和內(nèi)部能力等方面結(jié)合起來以外，也要參考價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析，使成本控制戰(zhàn)略建立在全方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)之上。

　　3.在與競爭對手對比時，應該從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)地點、勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)規(guī)模等方面較為準確地“模擬”競爭對手的成本，這樣既可知己知彼，又能避免無謂的競爭。

　　4.既要樹立“揚長避短”觀念（指充分發(fā)揮優(yōu)勢和抓住機會并回避劣勢及威脅），又要樹立“取長補短”觀念（指用優(yōu)勢彌補劣勢，用機會抑制威脅），并在一定情況下有機融合這兩種觀念。

　　總之，運用SWOT分析方法盡管不能在戰(zhàn)略成本管理中得出最佳結(jié)論，但它在控制成本、制定戰(zhàn)略和做出有利決策方面確實很有效果。