集團(tuán)管控，現(xiàn)在是一個(gè)主流媒體都很親睞的話題， 一談到集團(tuán)管控，人們就立刻想到集團(tuán)管控的三種模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種。而對(duì)于如何有效進(jìn)行集團(tuán)管控？筆者認(rèn)為，不排除考慮行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模；如果是民營(yíng)企業(yè)或有明顯領(lǐng)袖特性的企業(yè)，還要綜合考慮企業(yè)家精神等多種因素來(lái)確定集團(tuán)管控方式。

　　三種常見(jiàn)的集團(tuán)管控模式

　　投資管控型，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核?？偛恐魂P(guān)注投資回報(bào)，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門(mén)，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。

　　操作管控型，主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理；主要管控手段借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采取包括財(cái)務(wù)控制以及各種營(yíng)銷控制等方式，屬于集權(quán)類型。

　　集團(tuán)管控模式的選擇

　　一般來(lái)說(shuō)，具體到某個(gè)具體企業(yè)的集團(tuán)管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；不一而足，有些集團(tuán)在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。筆者在分析時(shí)，是以一個(gè)占主導(dǎo)地位方面的模式來(lái)進(jìn)行分析，以下從行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神來(lái)分別闡述。

　　一、行業(yè)特點(diǎn)

　　不同的行業(yè)具有不同的特點(diǎn)，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，新的電廠投入運(yùn)營(yíng)后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動(dòng)，并沒(méi)有其他太多的經(jīng)營(yíng)決策。因此，發(fā)電集團(tuán)大都實(shí)行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)下屬的供電企業(yè)也實(shí)行了相對(duì)集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點(diǎn)所決定的。

　　二、發(fā)展戰(zhàn)略

　　發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種類型。對(duì)于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要采取不同模式進(jìn)行管控，因此集團(tuán)無(wú)法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可以對(duì)集權(quán)與分權(quán)的需求進(jìn)行平衡。

　　三、組織規(guī)模

　　組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡。以萬(wàn)科為例，在發(fā)展初期萬(wàn)科實(shí)行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務(wù)都上報(bào)給集團(tuán)進(jìn)行決策。隨著萬(wàn)科快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司越來(lái)越多，現(xiàn)在全國(guó)24個(gè)城市運(yùn)作約50個(gè)項(xiàng)目，依靠萬(wàn)科集團(tuán)來(lái)一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機(jī)。因此萬(wàn)科在2005年對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。

　　四、企業(yè)家精神

　　每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。

　　一般來(lái)講國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。

　　除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到諸如人力資源、企業(yè)文化等因素的影響，只要把握這些影響因素并進(jìn)行深入分析，就能夠找到適合自身實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的有效管控。