企業(yè)生存與發(fā)展過程起決定作用的是“人”，績(jī)效管理作為一個(gè)有效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人經(jīng)營(yíng)能力的重要手段，被企業(yè)廣泛所采用，績(jī)效管理現(xiàn)在是越來越被企業(yè)管理者所重視，已成為企業(yè)選撥人才和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要管理手段之一。

　　“績(jī)效管理”顧名思義就是對(duì)企業(yè)希望達(dá)到的業(yè)績(jī)、效益、成果進(jìn)行管理行為，是針對(duì)組織、部門和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)情況進(jìn)行的一個(gè)綜合管理與評(píng)價(jià)形為。所謂管理說白了就把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數(shù)量化，把數(shù)字化的事情可考核化，雖然績(jī)效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標(biāo)，但對(duì)于以營(yíng)利為目標(biāo)的企業(yè)來說就是其最終經(jīng)營(yíng)成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績(jī)效管理”就是圍繞企業(yè)目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的各個(gè)組織、團(tuán)體和個(gè)人進(jìn)行指標(biāo)分解、跟蹤、檢查、考評(píng)、獎(jiǎng)懲的一系列過程。

　　企業(yè)作為一個(gè)營(yíng)利組織，利稅只是企業(yè)總目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)，不但要有一定的資源，還要將總目標(biāo)分解不同階段和部門的分目并，并逐個(gè)落實(shí)，如產(chǎn)品品種、銷售量、價(jià)格、資源（人、財(cái)、物）、成本、費(fèi)用、時(shí)效等，而這些都要逐個(gè)落實(shí)到完成目標(biāo)的各個(gè)具體團(tuán)體或個(gè)人頭上，正所謂“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”，這些落實(shí)到組織、個(gè)人頭上的指標(biāo)我們統(tǒng)稱為績(jī)效，企業(yè)對(duì)指標(biāo)分解、監(jiān)管、評(píng)價(jià)以及隨之帶來的獎(jiǎng)懲過程，稱之為績(jī)效管理。

　　在組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上，層面不同，目標(biāo)要求也不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素、實(shí)現(xiàn)方法、管理方式及其測(cè)量方法也不同，正因?yàn)檫@些不同就構(gòu)成了一個(gè)績(jī)效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績(jī)效管理》一書中指出：“績(jī)效管理是把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系。”這個(gè)體系包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、目標(biāo)的層層分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)等，最終目標(biāo)是激勵(lì)組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績(jī)效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

　　既然企業(yè)績(jī)效管理最終目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)，管理的最有效手段又是數(shù)量化，盡管具體到某個(gè)組織、團(tuán)體、個(gè)體上其績(jī)效目標(biāo)各不同，既有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)，但這些評(píng)價(jià)指標(biāo)中最有說服力的、與企業(yè)最終目標(biāo)最接近的還是產(chǎn)、銷量、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)。從企業(yè)績(jī)效管理的整個(gè)過程來看，無論是企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的制定、指標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效激勵(lì)等都離不開企業(yè)財(cái)務(wù)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極地利用自身的專業(yè)和有利條件參與到企業(yè)績(jī)效管理之中。

　　一、財(cái)務(wù)部門必須參與相關(guān)績(jī)效指標(biāo)制定

　　無論是對(duì)組織、部門或個(gè)人的績(jī)效管理，首先應(yīng)給定一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)肯定得圍繞企業(yè)利潤(rùn)來給定，其中不少是以數(shù)據(jù)來表示的，包括企業(yè)產(chǎn)值、增加值、利潤(rùn)、稅收、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、費(fèi)用等，這些指標(biāo)都可以通過財(cái)務(wù)來匯集、計(jì)算，也只有通過財(cái)務(wù)部門來匯集和核算，不可能去另設(shè)一個(gè)專門的績(jī)效管理部門來匯集和計(jì)算。

　　要想通過財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)核算來進(jìn)行部門或個(gè)人的績(jī)效管理，財(cái)務(wù)部門就應(yīng)當(dāng)知道績(jī)效指標(biāo)是如何界定的，具體落實(shí)到各個(gè)部門、個(gè)人身上指標(biāo)是如何劃分的，哪些指標(biāo)是財(cái)務(wù)部門通過會(huì)計(jì)核算可以匯集和計(jì)算的，只有這樣財(cái)務(wù)部門才能結(jié)合會(huì)計(jì)核算匯集出符合績(jī)效管理要求的數(shù)據(jù)，另外財(cái)務(wù)部門是企業(yè)預(yù)算、年度計(jì)劃制訂的主要組織者是與參與者之一，只有了解績(jī)效管理的相關(guān)指標(biāo)，并在計(jì)劃、預(yù)算中融合這些指標(biāo)，才能確?？?jī)效管理的意義。

　　財(cái)務(wù)部門在產(chǎn)值、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、增加值等的規(guī)劃制定過程中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的各項(xiàng)歷史財(cái)務(wù)資料也相對(duì)齊全，制定部門、個(gè)人績(jī)效時(shí)也必須用到這方面的歷史資料，另外績(jī)效管理目標(biāo)箭指企業(yè)利潤(rùn)，財(cái)務(wù)部門是企業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算者，對(duì)影響利潤(rùn)的諸因素、計(jì)算方式都掌握全面，只有財(cái)務(wù)部門參與進(jìn)來才能保證績(jī)效指標(biāo)制定不偏離企業(yè)最終目標(biāo)。

　　二、績(jī)效目標(biāo)的分解應(yīng)與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合

　　企業(yè)預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤(rùn)，規(guī)劃企業(yè)在未來的一定時(shí)期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源，應(yīng)達(dá)到的銷售量、價(jià)格、材料消耗、成本（材料、工資、各種費(fèi)用）、資金等，具體制定出每個(gè)部門、環(huán)節(jié)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也就是將企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的條件逐個(gè)分解到各個(gè)時(shí)期、各個(gè)部門、各個(gè)人身上，用以來保證企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如假設(shè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)100萬元，就必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售毛利潤(rùn)200萬元，三項(xiàng)費(fèi)用控制在100萬，要實(shí)現(xiàn)銷售毛利200萬元，A、B、C產(chǎn)品各必須實(shí)現(xiàn)多少，各產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)毛利又必須實(shí)現(xiàn)銷售量（包括各等級(jí)品銷量）多少、銷售價(jià)格是多少、成本控制在什么個(gè)水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進(jìn)價(jià)、工資等等，三項(xiàng)費(fèi)用也是如此，完成這些目標(biāo)需要什么資源（人、財(cái)、物），需逐項(xiàng)落實(shí)到部門、個(gè)人身上，財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效管理都是這樣通過一級(jí)一級(jí)的分解，從而實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)從人挑，人人身上有指標(biāo)”。

　　當(dāng)然企業(yè)預(yù)算管理所分解出來的指標(biāo)不能完全替代企業(yè)績(jī)效管理所需的指標(biāo)，預(yù)算管理所分解指標(biāo)都是可以用貸幣計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，績(jī)效管理中還有許多不能用貨幣來計(jì)量的非價(jià)值指標(biāo)，如供貨的及時(shí)性、產(chǎn)品開發(fā)的及時(shí)性、員工遲到、早退、勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性、忠誠(chéng)度等一些不是定量或無法定量的指標(biāo)，這些指標(biāo)只能進(jìn)行定型管理，不屬于財(cái)務(wù)的范圍?？?jī)效管理中雖然有定量指標(biāo)和定型指標(biāo)之分，但最有說服力的還那些可以通過財(cái)務(wù)來匯集的定量指標(biāo)。

　　績(jī)效管理與財(cái)務(wù)管理都須根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來分解指標(biāo)，績(jī)效管理中很多工作都是與企業(yè)預(yù)算管理相重疊的，特別是在以價(jià)值為基礎(chǔ)的所有計(jì)量指標(biāo)都是相同的，這兩項(xiàng)工作完全可以結(jié)合起來，也只有結(jié)合起來才能使企業(yè)的所有管理工作都統(tǒng)一到企業(yè)目標(biāo)上來。

　　三、財(cái)務(wù)部門應(yīng)配合績(jī)效管理所需進(jìn)行財(cái)務(wù)管理

　　企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為中心的，但財(cái)務(wù)管理并不是孤立存在于企業(yè)之中，還有包括績(jī)效管理等許多管理構(gòu)成企業(yè)管理的一個(gè)完整管理體系，在這個(gè)體系中各項(xiàng)管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個(gè)企業(yè)管理效能得到最大發(fā)揮，如果將企業(yè)管理比喻成一張網(wǎng)，利潤(rùn)是這張網(wǎng)的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)來進(jìn)行的。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)有一套專門的核算方法，國(guó)家財(cái)政、財(cái)務(wù)規(guī)定雖然嚴(yán)格地定義了各項(xiàng)確認(rèn)、記量、記錄和報(bào)告方法和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)涵，但這些并不影響財(cái)務(wù)核算與績(jī)效管理相結(jié)合?？?jī)效管理可能更多地要求將計(jì)量指標(biāo)分配到具體每個(gè)部門或人員身上，財(cái)務(wù)管理只要求對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一核算，分類計(jì)量與報(bào)告，如管理費(fèi)用財(cái)務(wù)制度規(guī)定只要求對(duì)折舊、工資、修理費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等進(jìn)行分類核算，不要求分部門或個(gè)人進(jìn)行核算，但這并不影響財(cái)務(wù)在核算之中既按照財(cái)務(wù)核算要求進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，又按照績(jī)效管理要求進(jìn)行分部門或個(gè)人進(jìn)行核算，這樣核算雖然增加了財(cái)務(wù)部門一些工作量，但這不是不能做的，特別是現(xiàn)在采用財(cái)務(wù)電算化后，要做到既分類又分部門或個(gè)人進(jìn)行核算已是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事。

　　財(cái)務(wù)部門應(yīng)積極參與到企業(yè)績(jī)效管理之中，利用自身會(huì)計(jì)核算物長(zhǎng)和全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息特點(diǎn)這個(gè)有利條件，配合企業(yè)績(jī)效管理部門工作，參與到其中，以發(fā)揮財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的最大效用。

　　如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展比喻為一棟大廈的建設(shè)，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結(jié)構(gòu)施工圖和建筑設(shè)備施工圖等等一系配套圖紙，財(cái)務(wù)管理與績(jī)效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實(shí)施，還是在制圖時(shí)統(tǒng)盤考慮為好。