公司績(jī)效管理體系正在脫離以單純財(cái)務(wù)尺度衡量業(yè)績(jī)的模式。

　　在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車(chē)公司開(kāi)發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門(mén)公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門(mén)公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。

　　20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號(hào)和組織原則。公司競(jìng)相追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)（Malcolm Baldrige）、日本的戴明獎(jiǎng)（Deming Prize）以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們?cè)谪?cái)務(wù)上陷入了困境。

　　除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織，并且建立了客戶(hù)關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動(dòng)及過(guò)程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過(guò)程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程中的某一個(gè)方面實(shí)則鼓勵(lì)次優(yōu)化，而妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀(guān)點(diǎn)來(lái)代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。

　　“以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡（Balanced Scorecard）把戰(zhàn)略放在了其管理過(guò)程的核心地位。平衡記分卡以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來(lái)描述戰(zhàn)略的框架，而無(wú)法描述的東西是很難實(shí)施的。因此，這種通過(guò)戰(zhàn)略圖和記分卡來(lái)描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。

　　平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：

　　1. 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來(lái)看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。

　　2. 顧客視角：從顧客角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。

　　3. 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿(mǎn)足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。

　　4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。

　　利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。

　　這種“測(cè)量”已經(jīng)超出了僅僅對(duì)過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)告的范圍。因?yàn)楣芾砣藛T所選擇的測(cè)量方法能告知公司什么是重要的，所以測(cè)量工作把焦點(diǎn)放在了未來(lái)。為了充分利用這種優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該把測(cè)量方法整合成一個(gè)管理體系。因此，我們要把平衡記分卡這個(gè)概念加以改進(jìn)，并且表明它是如何超越了一個(gè)業(yè)績(jī)測(cè)量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的。

　　一個(gè)戰(zhàn)略記分卡代替預(yù)算成為了管理過(guò)程的核心。事實(shí)上，平衡記分卡成了新戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系。

　　隨著公司使用記分卡進(jìn)行管理，它們會(huì)進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)：早期使用記分卡的公司所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理體系使整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進(jìn)的變革步驟。他們重新定義了自己與顧客之間的關(guān)系、重新設(shè)計(jì)了基本的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，向自己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)了。

　　這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊(duì)努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過(guò)程的機(jī)制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于創(chuàng)建ISO 9000質(zhì)量體系或者申請(qǐng)鮑德里奇獎(jiǎng)，因?yàn)樗](méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用程序。

　　由于各個(gè)公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點(diǎn)是每一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過(guò)程的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，一種以績(jī)效為基礎(chǔ)的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個(gè)人和每個(gè)部門(mén)都與戰(zhàn)略的獨(dú)特特征聯(lián)系起來(lái)。