對于眾多的制造業(yè)和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理者希望實現(xiàn)他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應(yīng)和產(chǎn)品分配的順暢，實現(xiàn)利潤最大化。

　　據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)的物流成本占產(chǎn)品全部成本的30%左右，其中庫存費用大約要占35%，對于眾多的制造業(yè)和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負(fù)擔(dān)。企業(yè)管理者希望實現(xiàn)他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應(yīng)和產(chǎn)品分配的順暢，實現(xiàn)利潤最大化。怎樣才能做到“零庫存”？專家告訴我們，實現(xiàn)“零庫存”，將以打造一個信息密集型企業(yè)為代價。

　　信息增值、以信息替代存貨是“零庫存”的核心

　　庫存成本降低的潛力比任何市場營銷環(huán)節(jié)都要大，成功的物流戰(zhàn)略大多以盡可能低的金融資產(chǎn)維持存貨，在對顧客承擔(dān)義務(wù)的同時實現(xiàn)最大限度的流通量，以保證利潤最大化。

　　海爾通過所謂的“信息增值”機(jī)制，實現(xiàn)零庫存、零運(yùn)營資本以及與用戶的零距離。通過電子商務(wù)采購平臺和訂制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立起緊密的、以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)和供應(yīng)商、消費者的互動溝通。

　　在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，形成“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”的閉環(huán)系統(tǒng)，包括企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)、遍布全國的分銷管理系統(tǒng)以及客戶服務(wù)響應(yīng)CallCenter系統(tǒng)，形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的集成。

　　DELL推行所謂的“黃金三原則”———摒棄庫存、與客戶結(jié)盟、堅持直銷，提出了“以信息代替存貨”的核心理念，與供應(yīng)商實現(xiàn)精準(zhǔn)迅速的信息交互，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離，以謀求庫存的不斷減少。市場數(shù)據(jù)顯示，DELL在全球的平均庫存天數(shù)可以降到8天之內(nèi)，而COMPAQ的同期存貨天數(shù)則為26天。

　　而三洋能源公司則采用了“以信息化流通代替?zhèn)鹘y(tǒng)運(yùn)作模式”的做法，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全面監(jiān)控下游客戶每日的進(jìn)、銷、存情況，及時進(jìn)行補(bǔ)貨，上游的供應(yīng)商則及時掌握企業(yè)原料的庫存情況，及時補(bǔ)充，實現(xiàn)企業(yè)對產(chǎn)品、原材料等的電子化、網(wǎng)絡(luò)化采購，保持存貨量在最低水平。

　　無論是海爾的“信息增值”還是DELL的“以信息代替存貨”，它們成功的業(yè)務(wù)實踐都清楚地表明，信息在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營中扮演著基本而重要的角色，優(yōu)秀信息機(jī)制的建立和利用是實現(xiàn)“零庫存”的核心所在。

　　實現(xiàn)“零庫存”以打造一個信息密集型企業(yè)為代價

　　構(gòu)建信息密集型企業(yè)是實現(xiàn)“零庫存”的基礎(chǔ)，這也是我們應(yīng)該付出的代價。通過這個新型企業(yè)，可以打通企業(yè)與用戶間的商流信息，打通企業(yè)與供應(yīng)鏈資源間的物流信息，從而實現(xiàn)企業(yè)整個信息流的通暢，降低甚至消除物料業(yè)務(wù)鏈上的“滯留”。

　　潛在市場的不確定性增加了產(chǎn)品庫存的需求和倉儲的需求，通過CRM機(jī)制和電子商務(wù)的B2C業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)企業(yè)與客戶間的“零距離”接觸，實現(xiàn)客戶與企業(yè)間的信息同步，進(jìn)而實現(xiàn)訂單信息流帶動物流和資金流的運(yùn)動。

　　而客戶的訂單信息則依賴于強(qiáng)有力的企業(yè)后臺執(zhí)行系統(tǒng)的快速響應(yīng)，這要求打破企業(yè)內(nèi)部各部門間的信息壁壘。無論是海爾還是DELL，其后臺系統(tǒng)都可以將客戶需求快速傳遞到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短了對客戶需求的響應(yīng)時間。

　　另一方面，采購問題的處理很重要。傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃進(jìn)行采購，不知道市場在哪里，信息不暢、模式落后，往往為庫存采購。SCM和電子商務(wù)的B2B業(yè)務(wù)是強(qiáng)化與供應(yīng)商聯(lián)盟的基本手段：通過電子采購平臺和定制平臺與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場競爭力，實現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化；通過企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同、企業(yè)與外部的協(xié)同以及強(qiáng)化對外部資源的管理，實現(xiàn)協(xié)同采購，進(jìn)而實現(xiàn)全球采購、在線采購、集中采購、即時采購等多種高效采購模式。

　　仍以海爾為例，他們已通過3個JIT打通了一個個庫存環(huán)節(jié)：JIT采購按照計算機(jī)系統(tǒng)的采購計劃，需要多少，采購多少；JIT送料是指各種零部件暫時存放在海爾立體庫，然后由計算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線；JIT配送則基于海爾在全國建有的物流中心系統(tǒng)，實現(xiàn)在全國范圍的快速送貨。

　　采取靈活策略管理庫存逐步實現(xiàn)“零庫存”

　　盡管實現(xiàn)“零庫存”是企業(yè)追求的管理目標(biāo)，但這需要付出巨大的代價和長期的努力。很少企業(yè)能夠像海爾、DELL那樣具備實力打造這樣的高水準(zhǔn)企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該以務(wù)實的態(tài)度，權(quán)衡建設(shè)成本、管理成本與庫存節(jié)約，提供庫存管理能力和水平，逐步向“零庫存”目標(biāo)邁進(jìn)。

　　從供應(yīng)鏈管理的角度來看，庫存問題的實質(zhì)表現(xiàn)為庫存管理的能力以及與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。完全意義上的“零庫存”是不存在的，而且在多數(shù)情況下也不是必要的。一個好的庫存策略不應(yīng)該是為準(zhǔn)備應(yīng)付某種情況，而是為了準(zhǔn)時供貨，建立一個準(zhǔn)時制的庫存，以維系企業(yè)完整運(yùn)行所需的最小庫存，做到按時按量供應(yīng)、分秒不差。與供應(yīng)商和客戶結(jié)成可靠聯(lián)盟是實現(xiàn)準(zhǔn)時制庫存方式的基礎(chǔ)。

　　寄售是企業(yè)實現(xiàn)零庫存資金占用的一種有效方式，這種方式已被海爾成功運(yùn)用。利用寄售庫存，客戶力求把維護(hù)庫存的財政負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而仍將保持同樣的安全庫存。一種情況是，客戶（生產(chǎn)企業(yè)）請供應(yīng)商在自己方便的位置庫存物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應(yīng)，又大大減少了物料庫存資金占用，保證JIT供應(yīng)的落實；另一種情況是，生產(chǎn)商在客戶（分銷商、零售商）所在的地方資源庫存放產(chǎn)品或備件，既提高了響應(yīng)速度，又有利于企業(yè)節(jié)省在產(chǎn)品庫存方面的倉庫建設(shè)的投資和日常倉儲管理的投入。這種新型存貨方式被用于物料的安排，通過與合作伙伴的協(xié)作，提高了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

　　值得注意的是，傳統(tǒng)的庫存管理希望解決的基本問題是何時訂貨和訂多少貨，旨在“保障供應(yīng)而儲備量最小”。而現(xiàn)代的庫存管理關(guān)注的重點則增添了“在哪里存貨、存什么貨、貨物種類及倉庫如何搭配”等新內(nèi)容，其根本目標(biāo)是謀求“通過適量的庫存達(dá)到合理的供應(yīng)，使得總成本最低”，其關(guān)鍵點是，放棄了“保證供應(yīng)”，允許缺貨，利用總成本最低進(jìn)行決策。