對于勉力保持連續(xù)盈利記錄的佳能來說，中國已經(jīng)由一個戰(zhàn)略性的潛力市場加速轉(zhuǎn)型為盈利性更強的現(xiàn)實的利基市場。

　　20年前的這個春天，一度讓歐美工商業(yè)感到咄咄逼人的日本泡沫經(jīng)濟正式宣告破滅。如今，日本債務(wù)與GDP的比例已達到令人生畏的180%，高居全球發(fā)達國家首位；而作為日本制造業(yè)巔峰象征的豐田汽車，眼下也在召回門中聲譽大損；更加值得關(guān)注的還有，在全球金融危機漸次退去的去年，日本GDP竟然萎縮了5%以上……

　　不過，這并不妨礙佳能的持續(xù)盈利。根據(jù)今年年初佳能集團發(fā)布的2009年度年報，集團全年凈銷售額達32092億日元（約合348.83億美元），在日元大幅升值、辦公產(chǎn)品銷售量下降等因素影響之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。

　　據(jù)佳能集團在4月26日發(fā)布的2010年第一季度財報顯示，第一季度總營收為7555.3億日元，較去年同期的6870.3億日元增長10%；運營利潤為868.4億日元，較去年同期的200.3億日元增長3倍以上；凈利潤為568.1億日元，較去年同期的177.4億日元增長2倍以上。

　　湯森路透的調(diào)查顯示，市場分析師此前預(yù)計，佳能第一季度凈利潤為485億日元。由此看來，佳能第一季度業(yè)績大大超過了市場預(yù)期。

　　當然，這其中的“中國因素”日益重要。佳能（中國）副總裁兼CFO青山伸一在接受雜志的專訪時表示，“目前在我們整個集團當中，亞洲和中國的發(fā)展速度最快，增長比例也最高。”

　　加速本土化

　　早在2002年，佳能就將亞洲營銷集團總部遷入北京，佳能在中國的發(fā)展開始從投資為重心向以市場為重心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　青山伸一很直接地表示，“對于佳能（中國）來說，其實它扮演著三重角色。首先，是中國大陸地區(qū)的一個銷售公司，全部覆蓋中國大陸市場的銷售工作；其次，它起著組織和連接關(guān)聯(lián)公司的角色。佳能集團在中國大陸地區(qū)一共有14家關(guān)聯(lián)公司，佳能（中國）是作為干事公司（日本的說法）負責(zé)連接這些關(guān)聯(lián)公司；另外，佳能（中國）還是佳能亞洲營銷集團的總部。”

　　“據(jù)我了解，把這樣一個掌管著整個亞洲銷售工作的集團總部放在中國地區(qū)，并不是所有公司都會這樣做的，應(yīng)該說也不是很多，佳能就是其中為數(shù)不多的公司之一。”青山伸一解釋說，“我們當時把總部定在中國也是考慮到中國在整個亞洲地區(qū)的重要戰(zhàn)略位置和它巨大的影響力，其實這從佳能（中國）現(xiàn)在的銷售業(yè)績上也能看出一二。”

　　定位的清晰化隨之帶來全面的本土化浪潮。銷售出身的小澤秀樹在2005年執(zhí)掌佳能（中國）公司時曾做了一次市場調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國消費者對純英文標志的認知度很差。于是他決定在品牌標志“Canon”的旁邊加上“佳能”兩個漢字，在品牌口號“Delighting You Always”的旁邊加上“感動常在”。這一招讓“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小澤秀樹越來越強烈地意識到“中國標志”的重要性。在2006年初的一次公司大會上，小澤秀樹一口氣提拔了100多名中國員工，并承諾“以后每年都會有這樣大規(guī)模的提升”。五年前，佳能（中國）的高管基本全是日本人，而現(xiàn)在已經(jīng)有本土員工做到了直接向總裁匯報的總經(jīng)理位置。

　　“佳能（中國）的財務(wù)體系構(gòu)建有六個組成部分：會計、稅務(wù)、資金、資產(chǎn)管理、預(yù)算和信用。在這六個部分里除了預(yù)算以外，其余都是由本地的員工來進行管理，本地化的程度非常深。”青山伸一說，“目前這是我們最著重去做的一塊。”此外，他還強調(diào)要把管理人員放在一個最適合的地方，“比如，信用和會計這兩個職能的總部就座落在上海。”

　　當然，青山伸一也表示，佳能沒有必要刻意為了本土化而去做本土化，在中國的市場上有非常多優(yōu)秀的人才，并且可以說超出了日本。“這是很自然的，我們在實施‘優(yōu)勝劣汰’的用人方式的過程中，s采用了大量的本地人才，而現(xiàn)在留在佳能公司的本土員工也非常多。”

　　財務(wù)精細化

　　精細化財務(wù)管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范。

　　“我們在財務(wù)方面是以‘精細化’為目標進行推進的，因為財務(wù)是由很多數(shù)字組成的一個世界，一要去看它的宏觀方面，另一方面也要注重它的精細化，即微觀。”青山伸一認為，數(shù)字看得越細，越能發(fā)現(xiàn)問題。“佳能（中國）主要有三大事業(yè)部：打印機、復(fù)印機和照相機，如果只做這三個大事業(yè)部門的財務(wù)報表，那么它的意義就不會很大，應(yīng)該在每一個事業(yè)領(lǐng)域當中再作細分，比如照相機領(lǐng)域，把它分成單反機、小型數(shù)碼相機，攝像機。按照它的產(chǎn)品線再細做一份財務(wù)報表，這樣才會是一個比較合理的報表。”

　　同時，青山伸一在這些財務(wù)報表上增加了更多的視角，“除了從業(yè)務(wù)的角度去細分之外，最好還要從另外的角度去看它，比如從銷售渠道的角度，可以從盤點、直銷、服務(wù)等不同的切入點去做報表。這樣橫看豎看，才能看得更清楚。”

　　今天，佳能已經(jīng)在大連、珠海、中山、蘇州等地擁有包括生產(chǎn)、研發(fā)、銷售在內(nèi)的14家本地法人機構(gòu)，在華投資總額已累積超過10億美元，擁有員工3萬余人。“佳能（中國）目前一共設(shè)有200多個成本中心。我們在核算利潤也好，資產(chǎn)負債也好，都要根據(jù)不同產(chǎn)品、不同崗位來核算，每一個產(chǎn)品、每一個部門有不同的費用支出，這些費用要放在相應(yīng)的款項上面，然后再核算出這個產(chǎn)品線到底是盈利還是虧損，即它的產(chǎn)品貢獻率。”

　　對于佳能這樣以銷售為主線的跨國公司來說，廣告費和營銷費無疑是一筆巨額支出。事實上，在全球金融危機爆發(fā)的2008年，跨國公司普遍降低廣告費，但佳能卻反其道而行之。佳能（中國）副總裁兼影像信息消費產(chǎn)品部高級總經(jīng)理吉崗達生曾公開表示說，“我們會增加或者保持與以前一致的廣告費用，并提高每一個項目的效率，這也是我們營銷的根本方針。”青山伸一則通過細化管理來確保廣告投入的有效性，“我們把廣告費和營銷費細化成20個核算項，比如在廣告費上，可分為戶外廣告費、雜志廣告費和報刊廣告費等，我們會把這些費用核算到一個非常細致的狀態(tài)。”青山伸一表示，這些細化的財務(wù)報表更加便于管理層其這些營銷投入的效果，“雖然這種運作方式使我們內(nèi)部的負荷很大，但是承受這種負荷是非常值得的。可以說不這樣做不行，它是了解公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及對業(yè)務(wù)做出判斷的必要內(nèi)容。”

　　除去北京的亞洲營銷集團總部之外，佳能（中國）共有19個相關(guān)的機構(gòu)在中國大陸地區(qū)展開業(yè)務(wù)的，各機構(gòu)前一個月的財務(wù)狀況會在次月的第二個工作日關(guān)賬，并在第三個工作日做出財務(wù)報表。最后，佳能全球的241家合并報表的公司會在第三個工作日統(tǒng)一把財務(wù)情況匯報給東京總部。

　　力保盈利

　　其實佳能（中國）是經(jīng)銷從日本進口的產(chǎn)品，由于所有的產(chǎn)品都是來自于日本，因此在購買產(chǎn)品的時候都需要用日元結(jié)算。目前，日元對人民幣匯率一直呈“走高”趨勢，造成佳能（中國）的購買成本上升，“成本上升了以后，我們在中國市場上的競爭力就會下降，這樣就會降低公司的利潤空間。”

　　為了確保公司的利潤，佳能（中國）先在產(chǎn)品上下功夫，把有魅力的、性價比很高的產(chǎn)品引入中國市場。“有了好的產(chǎn)品，如果沒有很好的銷售能力，也是賣不出去的，所以銷售能力是非常重要的，同時像我們這樣的行政管理部門的支持也是非常重要的，所以我在財務(wù)的角度也會不停地關(guān)注市場的變化和動向，到需要提出建議的時候，我也會提出自己的建議。”

　　其次是加強預(yù)算的調(diào)控能力，“我們的預(yù)算不是年初做了一次后就完事了，之后還會反復(fù)進行修正和調(diào)整。”青山伸一表示，一年下來公司對財務(wù)預(yù)算大概會調(diào)整八九回，“從我的經(jīng)驗來看，像我們這么頻繁地去調(diào)整預(yù)算的公司并不太多見。但我們是根據(jù)市場的狀況s調(diào)整預(yù)算，剛才回答您問的那個問題——成本和投資的平衡，這也是一個反應(yīng)，我們會非常頻繁地關(guān)注市場的變化，然后去調(diào)整我們的平衡點。”

　　第三是做好資源的選擇與集中。青山伸一表示，“對于一些經(jīng)營狀況非常好，成長性非常大的事業(yè)公司，我們對它的投入就會多一些。同時，對于銷售等一線部門，要增加投入，支持它的正向循環(huán)。而行政管理之類的二線部門，不論在占用的資產(chǎn)還是人工費用上，都會適當降低，使之達到合適的平衡點。”

　　此外，作為一家以銷售為主導(dǎo)的跨國公司，佳能在外部經(jīng)銷商體系的管理和協(xié)同方面也下了很多功夫。佳能（中國）旗下?lián)碛?000余家龐大經(jīng)銷商體系，比佳能在其他任何國家的數(shù)字都要高。“因為數(shù)字比較大，所以我們對其進行分層管理。我們會和其中規(guī)模比較大的經(jīng)銷商進行頻繁的全方位溝通。比如，在財務(wù)方面，我們會經(jīng)常去拜訪一些大的經(jīng)銷商，如果他們在結(jié)算或者其他方面遇到問題來找我們，我們都會逐個幫他們解決。如此一來，我們加深了彼此的信任，雙方的協(xié)同越來越好。”

　　最重要的是愿景

　　在從衰退到復(fù)蘇大轉(zhuǎn)折的2009年，佳能（中國）出色地完成了2009年年初制定的業(yè)務(wù)目標，達到了20%的增長，在細分市場中，數(shù)碼單反相機達到了45%的市場占有率，小型數(shù)碼相機也取得了25%的市場份額，雙雙名列第一?；诖耍涯埽ㄖ袊〤EO小澤秀樹公開表示，根據(jù)今年的形勢，佳能已經(jīng)制定了2010年業(yè)務(wù)增長25%的目標。

　　青山伸一表示，他仍會從“選擇與集中的方針”和“財務(wù)精細化管理”這兩個角度支持業(yè)務(wù)部門的工作。

　　事實上，中國市場是佳能集團的重要戰(zhàn)略方向。據(jù)青山伸一介紹，目前日本本土已經(jīng)基本陷入到成長的停滯期，歐美市場都分別在以10%左右的速度增長，基本保持在一個低成長的區(qū)域里。“在財務(wù)管理上，像日本、歐洲、美國這些國家的市場狀況，佳能會盡可能注重現(xiàn)金流，盡可能不去花錢，保證營業(yè)額。而在中國，我們會盡可能去促使銷售部門銷售出比制定的目標更多的銷售額，并且為了賣出更多的銷售額，那些必要的費用我們也會盡可能地支持他們?nèi)ナ褂谩?rdquo;

　　青山伸一是1982年加入佳能公司的，到現(xiàn)在已達28個年頭。在如今的中國，這種“從一而終”的現(xiàn)象已并不多見。“對我來說，我辭職也不是不可以，我對辭職這件事情也不并抵觸，但我覺得沒有這個必要，因為我一直都是很自然地工作到了現(xiàn)在。”

　　倡導(dǎo)“終身雇傭制”的佳能集團的御手洗士夫社長早前曾表示，“一般來說，佳能的高級職員只要在公司工作了30年以上，就會有機會晉升為董事，這也給員工一個奮斗的目標，能夠成為董事是員工們終身工作的一個夢想，我們不會破壞這個夢想，這就是佳能的方針。”

　　在一個公司工作這么長時間，不煩、不厭倦嗎？青山伸一的答案是：不會。

　　首先是因為佳能集團旗下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域繁多，“雖然說還是在同一家公司，但是若做的是不同領(lǐng)域的工作，就會吸收到不同的東西，對自己的成長來說是一種非常好的營養(yǎng)。”

　　青山伸一初入佳能時，佳能剛好處于迅猛發(fā)展時期，在全球各個國家都開展了很多業(yè)務(wù)。青山伸一在美國、歐洲分別工作了五年，在中國也是第七年了。“在日本本土以外的工作時間在我整個職場經(jīng)歷當中是非常長的。在這個過程當中，我吸收到了很多人的想法以及不同的意識，我覺得這個對我整個的職場經(jīng)驗都很有幫助。經(jīng)過這么多年的歷練，對我自身來說，越來越有靈活性了。”

　　另外，對于青山伸一來說，非常幸運的事是，他在日本11年的職業(yè)生涯中，有五年是擔任一家新公司的財務(wù)負責(zé)人，這家新成立的公司是佳能集團的一個大的項目。“由于公司在啟動的時候各個方面都方興未艾，包括財務(wù)部門都是從頭做起，當時我是作為總負責(zé)人，所有的事情都是自己親自把它給做起來，方方面面都有過親身的經(jīng)歷，所以學(xué)到了很多東西。”

　　作為一名資深的財務(wù)管理者，青山伸一熟諳財務(wù)管理策略，“如果要問我作為整個財務(wù)的管理者什么事情是最重要，我可能會回答你，愿景是最重要的。也就是說，要給你的團隊、部下一個未來的愿景。財務(wù)工作是非常細、非常忙的，或許很多人都會問自己，我為什么要去忙呢？對此，把愿景、夢想注入到團隊里面是一個非常好的管理手段。一個人沒有夢想，沒有未來的方向，漸漸地這個人可能也就沒有干勁了，所以愿景是鼓勵大家積極工作的一個非常好的方法。”