“掉到坑里了！”一個(gè)咨詢(xún)公司高管朋友在飯局上說(shuō)。

　　一家國(guó)有地鐵企業(yè)花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)某世界知名咨詢(xún)公司為自己畫(huà)出了“戰(zhàn)略地圖”，并以浩浩蕩蕩的氣勢(shì)開(kāi)始了戰(zhàn)略執(zhí)行，但至今的結(jié)果是，文件出了一大堆，運(yùn)動(dòng)搞了好幾次，也有一些業(yè)績(jī)上的變化，但企業(yè)始終感覺(jué)是換湯不換藥。

　　眼看偉大的戰(zhàn)略就要變成海市蜃樓，于是，又請(qǐng)到了朋友他們這類(lèi)精通于具體領(lǐng)域的咨詢(xún)公司輔助戰(zhàn)略執(zhí)行。他接過(guò)不少的這樣的單，越來(lái)越覺(jué)得這些客戶(hù)可能調(diào)入了同樣的陷阱，于是我們開(kāi)始討論：戰(zhàn)略執(zhí)行究竟怎么了？

　　思維理念之惑

　　我問(wèn)他：“戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題很多時(shí)候因?yàn)閼?zhàn)略本身，他們的戰(zhàn)略有沒(méi)有問(wèn)題？”朋友搖搖頭：“他們的戰(zhàn)略主題是要在地鐵這樣一個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)里打造一種新型的服務(wù)體驗(yàn)，無(wú)論是從行業(yè)趨勢(shì)還是從市場(chǎng)需求來(lái)看，都是應(yīng)有之義，戰(zhàn)略框架也算完備。他們的問(wèn)題在于執(zhí)行環(huán)節(jié)卻出現(xiàn)了‘耗散’。”

　　我點(diǎn)頭：“從‘價(jià)格戰(zhàn)’到‘價(jià)值戰(zhàn)’，從賣(mài)服務(wù)本身到賣(mài)服務(wù)體驗(yàn)，確實(shí)是服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。”朋友接著說(shuō)：“他們的高層不滿(mǎn)意的是，中層的工作不能有效支持戰(zhàn)略。一方面，有的工作是為了戰(zhàn)略落地，但執(zhí)行的過(guò)程中卻出現(xiàn)了偏差；另一方面，相當(dāng)一部分戰(zhàn)略層面的理念沒(méi)有在執(zhí)行層面得到落實(shí)，中層甚至沒(méi)有意識(shí)到這些工作有關(guān)戰(zhàn)略！”

　　我笑笑：“高管要求很高，在這樣一個(gè)國(guó)有企業(yè)里，應(yīng)該能夠?qū)χ袑赢a(chǎn)生觸動(dòng)，不同部門(mén)、不同中層之間甚至有可能產(chǎn)生‘競(jìng)標(biāo)賽’式的競(jìng)爭(zhēng)，大家的動(dòng)機(jī)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。從你的描述來(lái)看，問(wèn)題就應(yīng)該出在執(zhí)行的能力上。”朋友也笑笑：“國(guó)企環(huán)境嘛，這種激勵(lì)是比較強(qiáng)，大家也做了很多工作，但好像就是方向不對(duì)，所以我們公司才能接單呀。”

　　朋友接著講述了他們的一些“戰(zhàn)略行動(dòng)”，我發(fā)現(xiàn)，這些行動(dòng)對(duì)于公司本身，都是有好處的，但卻不能體現(xiàn)“戰(zhàn)略”特有的價(jià)值導(dǎo)向，顯然，中層隊(duì)伍對(duì)于戰(zhàn)略本身還沒(méi)有完全吃透。

　　于是，我繼續(xù)說(shuō)：“他們的中層在思維理念上還沒(méi)有理解當(dāng)前‘新競(jìng)爭(zhēng)’的規(guī)則，還在以工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維去迎接信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)造價(jià)值依靠的是資金、土地、設(shè)施設(shè)備等有形資源，產(chǎn)品的終端價(jià)格是固定的，大家生產(chǎn)的都是“去個(gè)性化”的產(chǎn)品。就地鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，要做的就是完成服務(wù)動(dòng)作，把客人送上車(chē)，把車(chē)送出站，所以，賺取的溢價(jià)是相當(dāng)有限的。但在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)造價(jià)值依靠的是信息、知識(shí)等無(wú)形資源，無(wú)形資源的使用沒(méi)有限制，而且可以創(chuàng)造客戶(hù)極致的消費(fèi)體驗(yàn)！地鐵行業(yè)要做的就應(yīng)該是傳遞一種細(xì)節(jié)到細(xì)節(jié)的‘人性關(guān)懷’和一種意境深遠(yuǎn)的‘文化內(nèi)涵’！當(dāng)企業(yè)把這一“個(gè)性化”的產(chǎn)品提供給客戶(hù)時(shí)，賺取的就不止是有限的溢價(jià)，駛?cè)氲木褪菬o(wú)限寬廣的利潤(rùn)空間。事實(shí)上，國(guó)際上盈利能力突出的地鐵企業(yè)，哪個(gè)不是依靠主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的港口增值業(yè)務(wù)（如餐飲、商貿(mào)等）創(chuàng)造豐厚溢價(jià)？人家肯在港口消費(fèi)，并不是因?yàn)槟抢锏娘堄卸嗝春贸?，衣服有多么便宜，而是在找一種‘感覺(jué)’，這種‘感覺(jué)’是一種時(shí)尚體驗(yàn)，是一種商務(wù)節(jié)奏，是一種生活方式……”

　　朋友打斷我：“一杯普通的速溶咖啡只要幾元錢(qián)，一杯星巴克的咖啡就要幾十元錢(qián)，前者賣(mài)的是東西，后者賣(mài)的是文化！按照派恩的說(shuō)法，當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了‘體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)’的時(shí)代！” 但朋友依然疑惑：“你說(shuō)的有道理，但這個(gè)也并非難以理解，更何況該公司的中層中還有年富力強(qiáng)的高學(xué)歷人士，甚至不乏‘海龜’，要說(shuō)都沒(méi)吃透戰(zhàn)略，不太可能！”

　　我大笑：“你這是以己度人！形成一種理念必須進(jìn)入一種“情境”，要理解信息經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，必須了解信息是怎樣為顧客制造體驗(yàn)的。地鐵的客戶(hù)主要是上下班的白領(lǐng)和愛(ài)逛街的年輕人，人家上淘寶、逛卓越、開(kāi)博客、寫(xiě)微博、玩憤怒的小鳥(niǎo)、人手一個(gè)ipod和iphone......整天都扎在網(wǎng)絡(luò)世界里。你也是白領(lǐng)，當(dāng)然能夠理解人家的想法，所以你能想到怎樣幫他們執(zhí)行戰(zhàn)略，但你的客戶(hù)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者是否理解這些？他們有他們的環(huán)境，國(guó)企環(huán)境是工業(yè)經(jīng)濟(jì)思維的根源，‘海龜’只要在這個(gè)環(huán)境中，也會(huì)回歸這種思維。”

　　我繼續(xù)說(shuō)：“正因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維，才造成了該公司的各部門(mén)在“效益觀”上的相對(duì)保守，沒(méi)有把自己與集團(tuán)品牌的價(jià)值聯(lián)系在一起，沒(méi)有意識(shí)到在信息經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)都能夠?yàn)榻K端創(chuàng)造價(jià)值！這造成的一種結(jié)果是，戰(zhàn)略框架甚至具體的服務(wù)品牌早已提出并在公司內(nèi)大肆宣傳，但各生產(chǎn)的單元還是在做原來(lái)的事，戰(zhàn)略的理念和品牌的概念停留于紙上，變成了一種包裝。”

　　執(zhí)行系統(tǒng)之惑

　　聽(tīng)到這里，朋友深以為然，且無(wú)奈搖頭，感嘆好好的戰(zhàn)略被曲解，等于“把生魚(yú)片送到了火鍋店”，回問(wèn)我：“按你的說(shuō)法，那就只有煮著吃羅？”我笑笑，并沒(méi)直接回答，而是講起了兩個(gè)案例。

　　第一個(gè)案例是稻盛和夫和日航。經(jīng)營(yíng)之神連續(xù)執(zhí)掌了三個(gè)大型企業(yè)，都能無(wú)往而不利，最近執(zhí)掌日航，更是讓其起死回生。要說(shuō)思維慣性和文化約束，恐怕“老病號(hào)”日航的問(wèn)題不小，但為何老先生主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠如此順利？其法寶便是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。說(shuō)白了，就是把企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)單元進(jìn)行拆分，并要求其在戰(zhàn)略主題確定的標(biāo)準(zhǔn)下為終端產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值！

　　第二個(gè)案例是張瑞敏和海爾。張瑞敏在海爾集團(tuán)在采用了類(lèi)似“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的模式，但他們的說(shuō)法是，把企業(yè)做成市場(chǎng)，讓部門(mén)與部門(mén)，員工與員工之間進(jìn)行交易，讓效益不再模糊，而是最大程度顯化！舉例來(lái)說(shuō)，他們有一種SST制度，一個(gè)部門(mén)想另一個(gè)部門(mén)交付半成品，其結(jié)果，要么是交付部門(mén)向接受部門(mén)“索償（S）”，要么是接受部門(mén)不滿(mǎn)意，向交付部門(mén)“索賠（S）”，要是既不“索償”也不“索賠”，那么就要“跳閘（T）”，問(wèn)題說(shuō)清楚了流程才繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。這種模式下，市場(chǎng)的壓力會(huì)從產(chǎn)品終端向各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)倒逼，哪一個(gè)環(huán)節(jié)不符合戰(zhàn)略的價(jià)值取向，都無(wú)法再企業(yè)這個(gè)‘小市場(chǎng)’內(nèi)生存，而生存下來(lái)的，必然是能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的。

　　朋友點(diǎn)頭：“你的意思是要在戰(zhàn)略與生產(chǎn)單元之間建立聯(lián)系，為每個(gè)生產(chǎn)單元確定戰(zhàn)略目標(biāo)，這的確是個(gè)好辦法。”但他接著又眉頭一皺：“事實(shí)上，為每個(gè)生產(chǎn)單元確定戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，該公司雖然不算做得100%到位，但在局部也確實(shí)做了，為何這些局部依然績(jī)效不佳？”

　　我搖搖頭，又接著問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題：“第一，該公司高層如何監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？第二，該公司的中層是否有能力充當(dāng)戰(zhàn)略的導(dǎo)向者？第三，是否執(zhí)行戰(zhàn)略會(huì)不會(huì)影響員工的利益分配？”

　　聽(tīng)著朋友的回答，我更肯定了自己最初的想法，并給出了三個(gè)判斷。

　　其一，該公司缺乏一套高效的溝通系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果進(jìn)行監(jiān)控。其溝通主要依賴(lài)于階段性、運(yùn)動(dòng)式的檢查，每年由集團(tuán)公司總部趕赴各地子公司查閱臺(tái)賬，聽(tīng)取匯報(bào)。這種監(jiān)控模式一來(lái)受限于成本，周期太長(zhǎng)，無(wú)法形成適時(shí)監(jiān)督；二來(lái)受限于形式，大多時(shí)候是聽(tīng)取被檢查者激情洋溢的匯報(bào)，獲得的反饋定性多于定量，比較模糊。另外一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，集團(tuán)的欽差們大駕光臨，哪個(gè)子公司有膽子不高規(guī)格款待，而一旦款待“到位”，吃人嘴軟，檢查組又怎么好意思說(shuō)人壞話(huà)？

　　其二，該公司中層執(zhí)行者的素質(zhì)尚待提高。正因?yàn)槿狈贤ㄏ到y(tǒng)，該公司才需要高素質(zhì)的執(zhí)行者充當(dāng)執(zhí)行的統(tǒng)籌者，去導(dǎo)向、評(píng)估和控制戰(zhàn)略的航向，彌補(bǔ)溝通系統(tǒng)本身的不足，這也是一個(gè)“執(zhí)行能力”的問(wèn)題。但撇開(kāi)戰(zhàn)略思維不說(shuō)，該公司的中層在業(yè)務(wù)素質(zhì)上距離戰(zhàn)略的要求還有差距，一個(gè)實(shí)際情況是該公司高管老是覺(jué)得中層跟不上思路。

　　其三，該公司對(duì)員工戰(zhàn)略執(zhí)行的激勵(lì)存在盲區(qū)。戰(zhàn)略的執(zhí)行要依靠員工，而員工能否持續(xù)自發(fā)地堅(jiān)持戰(zhàn)略航向，關(guān)鍵在于激勵(lì)系統(tǒng)。在這一點(diǎn)上，該公司存在激勵(lì)盲區(qū)。換句話(huà)說(shuō)，各層級(jí)執(zhí)行戰(zhàn)略相對(duì)于不執(zhí)行戰(zhàn)略的好處沒(méi)有充分體現(xiàn)，因此，執(zhí)行戰(zhàn)略的行為就會(huì)隨著運(yùn)動(dòng)在形式上高潮迭起，但在實(shí)質(zhì)上確是風(fēng)平浪靜。

　　說(shuō)到這里，朋友已經(jīng)為他們開(kāi)出了藥方。

　　首先，固化報(bào)表、戰(zhàn)略執(zhí)行溝通會(huì)等實(shí)質(zhì)上的“溝通慣例”，盡量以數(shù)據(jù)化的方式消除反饋的模糊，形成高效的戰(zhàn)略溝通系統(tǒng)。其二，提升中層的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，主要是加深管理人員對(duì)于信息經(jīng)濟(jì)與體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)情境、戰(zhàn)略框架和自身業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)水平，支持他們?cè)谛滤季S框架下想新點(diǎn)子，做新工作。其三，將公司的每一個(gè)生產(chǎn)單元，甚至每一名員工分解為績(jī)效責(zé)任主體，以戰(zhàn)略貢獻(xiàn)為導(dǎo)向進(jìn)行有效激勵(lì)。

　　聽(tīng)著朋友自信的闡述，我不置可否。思維理念是根源，但“不換思想就換人”的做法顯然太過(guò)簡(jiǎn)單粗暴，而且問(wèn)題多多；依靠“阿米巴經(jīng)營(yíng)”和一些“配套措施”是個(gè)好辦法，但也是項(xiàng)系統(tǒng)工程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題都有可能導(dǎo)致企業(yè)掉進(jìn)“坑”里。想到不一定能做到，要爬出這個(gè)“大坑”，不容易！