職能升級

　　在全球金融危機的洗禮下，財務(wù)管理的職能正在改變。專家認為，要應(yīng)對由全球經(jīng)濟下行帶來的財務(wù)危機，中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能。

　　國際財務(wù)管理協(xié)會中國總部針對中國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示，中國大部分企業(yè)對于財務(wù)管理的重要性及其所應(yīng)發(fā)揮的作用認識不足。在相當數(shù)量的企業(yè)中，財務(wù)管理部門僅僅被視作服務(wù)性部門，企業(yè)決策層和財務(wù)部門負責人對市場經(jīng)濟中企業(yè)財務(wù)管理普遍缺乏深刻的認識。

　　其中，中國75%以上的大中型企業(yè)的財務(wù)管理團隊仍在履行傳統(tǒng)財務(wù)管理的最基本職能，財務(wù)管理工作大多停留在記賬、會計核算等被動執(zhí)行活動層面。

　　嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境和落后的發(fā)展狀況，要求中國企業(yè)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理進行變革。通過變革，傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能將逐漸弱化，而參與決策、監(jiān)控風(fēng)險、創(chuàng)造價值將逐漸成為企業(yè)財務(wù)管理的主要職能。

　　無獨有偶。前程無憂（NASDAQ:JOBS）和ACCA聯(lián)合開展的《經(jīng)濟危機下中國財會人才就業(yè)狀況調(diào)查》報告顯示，現(xiàn)金吃緊將促使雇主要求財會人員加快角色轉(zhuǎn)變--必須從擅長數(shù)字運算的"管家"角色提升為企業(yè)經(jīng)營管理的專家。而參加調(diào)查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預(yù)算帶來的職業(yè)壓力。在365家雇主中，絕大多數(shù)把"成本控制"和"緊縮預(yù)算"作為維持運營的主要手段。它們要求財務(wù)部門率先根據(jù)成本和投資的變化采取行動，制定可行的應(yīng)變計劃。

　　與此同時，65%的雇主認為，財會人員應(yīng)該對企業(yè)目前的經(jīng)營局面負有責任，至少他們應(yīng)該從現(xiàn)金流的變化洞察到市場的變化，給管理者以提醒。

　　職能不提升，角色不轉(zhuǎn)變，無疑將換人。

　　框架優(yōu)化

　　原有的財務(wù)管理框架同樣需要進化。

　　貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟，華爾街五大金融機構(gòu)之三，相繼倒閉。在這種混亂的狀況下，如何穩(wěn)定財務(wù)，成為各集團型企業(yè)及其母子公司關(guān)注的話題。

　　而構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理的模式，是一種不錯的選擇。有CFO提示道，集團企業(yè)原有的財務(wù)組織框架應(yīng)打破，例如采用"七大中心"的模式。

　　1.投資管理中心。集團母子公司的投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。金融危機下，母公司更應(yīng)加強對自身以及子公司投資項目的管控，放棄收益少而慢、占用資金大的項目，以期盡快回籠資金。

　　2.融資管理中心。母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔的管理職責包括：重大融資事項的方案制定、檢查和監(jiān)督；監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等。

　　3.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余缺，審核子公司對外付款定額、預(yù)算外付款及內(nèi)部貸款申請，控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

　　4. 資本運營監(jiān)控中心。集團領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，由資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。

　　5. 稅費管理中心。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

　　6. 財務(wù)預(yù)算控制中心。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括：匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程及情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

　　7. 財務(wù)會計管理中心。具體工作除了制定集團子公司統(tǒng)一的財務(wù)與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作外，還要統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員、加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。此外，應(yīng)建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

　　如此，集團企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動。

　　實操擴展

　　而在具體的財務(wù)實踐中，不少CFO感慨道：不能僅僅像以前那樣做事前的預(yù)算、事中的控制和事后的分析，更應(yīng)深入業(yè)務(wù)前端。

　　"財務(wù)管理業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理財務(wù)化",這是松岡機電（中國）有限公司CFO鄭忠良最新的思考。

　　針對消費萎縮、市場需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)盈利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略，尤其需要快速調(diào)整營銷策略。轉(zhuǎn)變以往側(cè)重以銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略。牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線，實行"以盈利為中心"的營銷策略，鄭忠良認為，這就是業(yè)務(wù)管理財務(wù)化、財務(wù)管理業(yè)務(wù)化。

　　在目前這樣的市場環(huán)境中，保盈利、?，F(xiàn)金流可能是任何營銷策略的首要出發(fā)點和核心所在。財務(wù)化的營銷策略大致分以下幾種方式：合理快速降價式、節(jié)衣縮食式、渠道創(chuàng)新式等。但鄭忠良特別強調(diào)了以利潤為導(dǎo)向的銷售策略。

　　以利潤為導(dǎo)向的銷售策略，就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合，強調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點來配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標上，就是以現(xiàn)有的市場為基礎(chǔ)，對可能實現(xiàn)的銷售目標進行財務(wù)化測算，選擇投入產(chǎn)出比最好的銷售方案。

　　例如，A公司營銷中心2009年計劃銷售B系列產(chǎn)品20萬臺，其中B1產(chǎn)品出廠價4000元（不含增值稅），銷售毛利率15%,計劃銷售量10萬臺；B2產(chǎn)品出廠價4500元，銷售毛利率20%,計劃銷售量5萬臺；B3產(chǎn)品出廠價5000元，銷售毛利率25%,計劃銷售量5萬臺。計劃總銷售額8.75億元，目標毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細分析了市場和競爭對手后認為，B1產(chǎn)品與競品相比，已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢，2009年要完成10萬臺任務(wù)基本不可能。但公司目標利潤不能改變，而B2產(chǎn)品還有很大的市場潛力，可以通過加大B2產(chǎn)品的目標量，來確保目標利潤達成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬臺，B2產(chǎn)品增加了2萬臺，總計劃銷售量變?yōu)?9萬臺，目標毛利保持在1.675億元。

　　鄭忠良提醒，在金融危機中，改變企業(yè)決策者和經(jīng)營者的經(jīng)營導(dǎo)向，以資本報酬率來衡量經(jīng)營的成敗，與以銷售增長率和銷售規(guī)模等非綜合指標的大小作為衡量成敗標準的方式相比，對現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營更具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

　　三種管控模式的啟示

　　財務(wù)管控型集團企業(yè)的進化已有標桿。我們不妨向李嘉誠學(xué)習(xí)。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，選擇了以財務(wù)管控為主的管控模式，即主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核?？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　作為財務(wù)管控型集團企業(yè)，李嘉誠給了我們以下啟示：

　　首先，重視集團企業(yè)現(xiàn)金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機，對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，要進行嚴格監(jiān)控；并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統(tǒng)一管理。

　　其次，強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對成員單位的貸款實行事先報總部核準，并按集團企業(yè)規(guī)定程序具體運作。集團企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測的基礎(chǔ)上，研究分析集團企業(yè)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內(nèi)部籌集，應(yīng)提高資金使用效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。

　　另外，還有一種集團公司屬于戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)，即主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育。主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國石油（14.19,-0.20,-1.39%）天然氣股份有限公司便是其中代表。

　　在金融危機中，中石油提出要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保重點工程項目。據(jù)中石油董事會助理秘書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎(chǔ)上有所增加；充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場；積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會，配合集團企業(yè)資源、市場和國際化等戰(zhàn)略。面對危機，中石油強化內(nèi)部管理，降低成本費用，并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

　　中石油的進化策略說明，戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)可以利用外在環(huán)境的變化，對集團企業(yè)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團企業(yè)的發(fā)展方向。只是，金融危機的非常時期，大規(guī)模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰(zhàn)略意義，考慮其能否為長遠發(fā)展做好準備。

　　除此之外，運營管控型集團企業(yè)作為最后一類集團企業(yè)，可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，提高對此的迅速反應(yīng)能力。