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科學的戰(zhàn)略和強有力的執(zhí)行手段是企業(yè)成功經營的兩個基本方面。戰(zhàn)略解決的是公司定位與目標；執(zhí)行手段包括實施戰(zhàn)略的路徑選擇和運營與管理模式的確定。成功的經營來自于“戰(zhàn)略──戰(zhàn)略實施路徑──運營與管理模式”三者的高度結合，其中預算模式是管理模式的重要內容。美國西南航空公司在美國鐵路、公路運輸系統(tǒng)十分發(fā)達，航空運輸競爭異常激烈的環(huán)境下，在許多人看來“無法生存”的短程航運領域取得了令人瞠目的業(yè)績，根本原因就在于三者的無縫結合并將以戰(zhàn)略為導向的預算有機嵌地入運營與管理模式之中。預算是實施戰(zhàn)略的手段，但不是惟一的手段。預算管理手段必須與其他財務管理手段、經營手段緊密結合，才能真正做到為戰(zhàn)略保駕護航?！　∫?、預算管理中不容忽視的問題　　預算指標的確定與分解過程實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實過程以及圍繞戰(zhàn)略目標進行的資源配置過程，這個過程主要應抓好兩個關鍵環(huán)節(jié)：即將企業(yè)的戰(zhàn)略按實施路徑的要求轉化為公司的預算指標；將公司的預算指標按利潤驅動因素和權責轉化為各部門的預算指標。在我國企業(yè)的預算管理實踐中，突出的問題之一就是預算脫離戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)在：編制預算不是以戰(zhàn)略為起點，而是以往年的預算數(shù)和預算執(zhí)行估計數(shù)為基礎，在上年預算數(shù)和預算執(zhí)行估計數(shù)的基礎上將相應指標進行加減調整。有的企業(yè)甚至在經營業(yè)務發(fā)生顯著變化的情況下，仍以上年數(shù)為基礎進行加減運算，并以此作為指標分解和平衡的依據。例如，某生產高檔消費品的企業(yè)，其董事會采取產品領先戰(zhàn)略，以品牌護價格，為中高收入階層提供優(yōu)質的產品和服務；而預算管理部門則效仿同行業(yè)中低檔產品生產企業(yè)普遍運用的成本領先預算模式，結果是各部門都圓滿完成預算，但公司戰(zhàn)略并未實現(xiàn)。這種預算與戰(zhàn)略脫節(jié)的主要原因是：　　1、缺乏與戰(zhàn)略保持一致的預算管理組織機構。實施預算管理的企業(yè)大都設置了預算管理辦公室，有的放在財務部、有的放在企業(yè)管理部，還有的放在總裁辦。企業(yè)戰(zhàn)略是由董事會或類似機構（如總經理辦公會）決定的，預算管理辦公室是預算管理的日常組織和協(xié)調機構，承擔指標的分解和預算執(zhí)行中的核算、分析等事宜。由于在董事會或總經理辦公會與預算管理辦公室之間缺乏具有權威性和承上啟下的機構、缺少將戰(zhàn)略目標依據實施路徑轉化為預算的橋梁，預算管理辦公室在不了解或不能準確理解公司戰(zhàn)略的情況下，只能以過去的預算資料為基礎編制下一年度預算?！　?、缺乏對戰(zhàn)略的理解以及對預算的正確認識。預算編制的起點是戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略路徑，上年的預算數(shù)及預算執(zhí)行數(shù)雖然是重要的依據，但決不是編制的起點。有些公司直接將董事會確定的目標作為公司層面的預算指標，并將其分解到下屬各單位，從表面上看，做到了預算指標與戰(zhàn)略目標的吻合，但指標的分解是以上年預算執(zhí)行數(shù)或預算執(zhí)行估計數(shù)為基礎、上下級通過博弈來確定的，而不是戰(zhàn)略路徑的具體體現(xiàn)。從實質上看，公司戰(zhàn)略與預算指標仍然是脫節(jié)的。　　二、預算管理如何與戰(zhàn)略相結合　?。ㄒ唬┖侠碓O計組織機構和權責分配體系　　預算管理組織機構是預算管理中權責劃分的基礎，組織機構的缺損意味著戰(zhàn)略轉化為預算過程中先天性缺乏路徑。為了在董事會或總經理辦公會與預算管理辦公室間架起戰(zhàn)略與預算高度吻合的橋梁，應成立由公司董事會成員、主管財務的領導及相關部門領導組成的預算委員會，具體落實企業(yè)戰(zhàn)略并確定將企業(yè)戰(zhàn)略目標依據目標實施路徑、利潤驅動因素及下屬單位的權責轉化為公司預算目標體系的路徑，預算管理辦公室應按戰(zhàn)略路徑和各單位在企業(yè)經營管理中的職責進行預算指標的分解、匯總?！　。ǘ?以戰(zhàn)略目標為導向進行預算指標設計　　1、將戰(zhàn)略目標轉化為公司層面的預算指標。具體應遵循以下步驟：公司戰(zhàn)略目標──戰(zhàn)略路徑──預算指標。在這一過程中，實施路徑是預算與戰(zhàn)略結合的關鍵點。從預算管理的角度看，戰(zhàn)略路徑實際上是公司戰(zhàn)略目標的價值驅動因素，公司層面預算指標則是價值驅動因素的細化，戰(zhàn)略路徑決定著預算模式的選擇。下面以產品領先和低成本擴張這兩種最常見的戰(zhàn)略路徑論述預算指標的設計。　?。?）產品領先的預算管理模式。當企業(yè)生產的產品與同類產品相比具有較高的品牌知名度、技術含量和競爭優(yōu)勢，且價格彈性系數(shù)低、降價不能有效地擴大需求時，可采取產品領先的預算管理模式。例如，某公司采用產品領先、以品牌護價格的戰(zhàn)略，力爭2008年實現(xiàn)國資委提出的凈利潤2億元、凈資產收益率達到13%的目標。預算委員會將戰(zhàn)略目標確定為實現(xiàn)凈利潤2億元、凈資產收益率達到13%；實施目標的路徑確定為產品領先、以品牌護價格，而不是成本領先，通過降低成本來降低售價以實現(xiàn)擴大銷售。產品領先是要求公司通過產品性能和包裝的不斷改進推動市場銷售，銷售額的擴大及新產品銷售在銷售總額中的百分比則是衡量產品領先戰(zhàn)略是否真正得到落實的指標；流動資金周轉速度是在現(xiàn)有資金資源的前提下獲取銷售規(guī)模的基礎，而銷售毛利水平則是成本控制和提高效益的關鍵。（2）成本領先的預算管理模式。對于市場競爭中價格競爭占主導地位的企業(yè)來說，降低成本是其生存和發(fā)展的關鍵，與之相應的預算管理也應采用成本領先預算管理模式。例如，美國西南航空公司認為，在鐵路系統(tǒng)十分發(fā)達且私家車相當普及的環(huán)境下，對于短途航運來說，致勝的法寶是通過低票價使顧客從時間和成本兩個維度的平衡來思考并確認乘飛機是最合算的。因此，美國西南航空公司在做好客流量和銷售收入預測的基礎上，圍繞成本與費用控制這一關鍵點制定和下達預算指標。美國西南航空公司將戰(zhàn)略轉化為公司層面預算指標的過程如表1表示?！　?、將公司預算指標分解為部門預算指標。公司預算指標只有落實到各部門，才能成為其工作目標。但將公司預算指標轉化為各部門的預算指標的過程不是簡單的指標分解過程，而是企業(yè)戰(zhàn)略具體落實的過程。指標的落實必須依據利潤驅動因素和權責做到“縱向一致”和“橫向一致”?！　。?）縱向一致。是指公司績效指標分解到各層次責任部門的過程中，應緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略做到上下一致，并根據公司績效指標的價值驅動因素及各部門的職責將公司績效指標分解至各部門。在產品領先預算管理模式的案例中，公司的銷售收入總額和新產品銷售比率應由銷售部門具體完成，因此，應將這兩項指標作為銷售部門的責任指標；同時銷售部門再按分品種的銷售收入總額和新產品銷售比率將指標落實到下屬銷售單位或銷售人員?！　。?）橫向一致。是指各部門指標要相互協(xié)調，不能因部門間指標矛盾而對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生負面影響。在產品領先預算管理模式的案例中，為了實現(xiàn)通過產品升級來擴大銷售，銷售部門負責銷售收入總額和新產品銷售比率的同時，研發(fā)部門應就縮短新產品開發(fā)周期承擔預算指標，生產部門對產品產量、成本、質量穩(wěn)定性等應承擔預算指標。另外，為了加速貨款的回收、壓縮應收賬款的賬期，還應將回款額百分比和應收賬款賬齡作為考核銷售部門的指標，這樣才能促使銷售部門提高銷售收入的質量。如果將回款額百分比和應收賬款賬齡作為財務部門的責任指標，則會出現(xiàn)預算指標在部門間的橫向不一致，出現(xiàn)部門間的利益矛盾。因為銷售部門適度給予客戶信用是擴大銷售的重要手段，但銷售部門達到擴大銷售的目的、圓滿完成預算并獲得相應的物質獎勵的同時，財務部門因應收賬款賬齡增加影響預算指標完成導致經濟利益受損；如果財務部門采取強制手段縮短應收賬款收賬期、圓滿完成預算指標，很可能是以影響銷售擴大為代價的，最終可能影響產品領先戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，指標的橫向一致要求企業(yè)在預算管理中按價值驅動因素賦予各部門權責，按權責分解預算指標。