銷售人員的業(yè)績提成怎么發(fā)放？

來源: 指尖上的會(huì)計(jì) 編輯：張美好 2019/06/11 17:06:18　　字體：大小

銷售人員的業(yè)績提成比例該如何測(cè)算，應(yīng)遵循什么樣的原則呢？怎么設(shè)定才能讓老板和業(yè)務(wù)員都滿意呢？

首先，我們有必要先弄明白設(shè)置銷售提成的目的。搞清楚了目的，才好在方法上擇優(yōu)而行。給銷售人員發(fā)放銷售提成的目的自然是激勵(lì)銷售人員實(shí)現(xiàn)更多的銷售，為公司創(chuàng)造更多的利潤與現(xiàn)金流。這一目的有兩層含義：第一，銷售提成發(fā)放是有前提的，給公司創(chuàng)利了才能有提成；第二，銷售提成的發(fā)放是有條件的，給公司的創(chuàng)利要落袋為安才行。搞清楚了目的，就不難設(shè)定銷售提成發(fā)放的具體原則了。

第一，銷售提成要適度，不能吞噬掉了增量的利潤，至少要做到銷售提成比例不超過產(chǎn)品的毛利率。

銷售人員的業(yè)績提成首先應(yīng)明確一點(diǎn)，只有給公司掙了錢，才能拿提成。提成不能超過了銷售人員給公司創(chuàng)造的利潤。提成設(shè)定為毛利的10%-20%較合適，具體提成比例的高低，還需要考慮下面幾個(gè)方面的因素：

（1）銷售人員的底薪。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。很多企業(yè)奉行給銷售人員“低底薪、高提成”的策略，就體現(xiàn)了多勞多得的激勵(lì)理念。這一理念本沒有什么問題，但要注意底薪過低的弊端，可能會(huì)增高銷售人員的流失率。

（2）銷售價(jià)格區(qū)間。如果在既定的價(jià)格區(qū)間內(nèi)，提成比例可以低一些；如果銷售價(jià)格超過了上線價(jià)格，超過部分的提成比例可以高一些，甚至可以把超額利潤的大頭讓給銷售人員。

（3）銷售任務(wù)完成情況。銷售任務(wù)范圍內(nèi)，提成比例可以設(shè)置得低一些；超出銷售任務(wù)的部分，提成比例可以設(shè)置得高一些。

第二，責(zé)權(quán)利匹配原則，銷售人員要負(fù)責(zé)回款，以回款確認(rèn)業(yè)績提成。

特別忌諱簽下合同或?qū)崿F(xiàn)收入了就給銷售人員發(fā)放提成獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的激勵(lì)模式看似及時(shí)，時(shí)間一長，就是錯(cuò)誤的牽引。華為創(chuàng)始人任正非說，“單純地銷售額增長是不顧一切的瘋狂，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運(yùn)來就已經(jīng)餓死了?！?/p>

從財(cái)務(wù)的角度看，銷售只有實(shí)現(xiàn)了回款，才是成功的?；乜畹呢?zé)任一定要壓在銷售人員頭上，這么說是有理論根據(jù)的。銷售人員最先發(fā)掘客戶、最早接觸客戶，他們對(duì)客戶有最直觀的了解，把他們作為回款的第一責(zé)任人，這是保證銷售質(zhì)量，加速資金回籠的重要內(nèi)控手段。

第三，銷售提成不宜一次發(fā)放完畢。

不把銷售提成一次發(fā)完，這是一種牽制手段。一則督促銷售人員對(duì)后續(xù)的銷售行為負(fù)責(zé)，再則，可以限制銷售人員隨意跳槽，把客戶信息帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊去。

建議銷售提成按5:3:2的比例發(fā)放：回款實(shí)現(xiàn)后，發(fā)放50%，年末發(fā)放30%做年終獎(jiǎng)，再一年后發(fā)放剩余的20%做年終獎(jiǎng)。

第四，發(fā)生壞賬時(shí)，應(yīng)讓銷售人員擔(dān)責(zé)一定的比例。

一個(gè)銷售人員有沒有做出貢獻(xiàn)，要看他“創(chuàng)造的利潤”減去“壞賬里的成本”后是正還是負(fù)。如果一筆壞賬對(duì)應(yīng)的成本吞噬了之前所有的利潤，這位銷售人員對(duì)公司而言是沒有價(jià)值的。理論上，壞賬對(duì)應(yīng)的成本應(yīng)是銷售人員擔(dān)責(zé)的金額。

讓銷售人員賠付壞賬里的成本損失，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利匹配的思想。給銷售人員發(fā)放提成時(shí)，建議扣減需由其擔(dān)責(zé)的金額。

銷售人員的業(yè)績提成怎么發(fā)放？不僅僅是激勵(lì)層面的問題，也暗含內(nèi)控的原則與理念。最終目的是要讓公司與銷售人員的利益綁在一起，實(shí)現(xiàn)雙贏。

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