1、問(wèn)題的提出

　　隨著全國(guó)各省廣電集團(tuán)的掛牌成立，股份公司、多級(jí)公司的大量涌現(xiàn)，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。母公司位于頂端，并以資本為連結(jié)紐帶，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成全資、控股、參股等多種形式的子公司。這種“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際是多個(gè)法人的聯(lián)合體。母公司憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)于公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要加以管理和控制；但子公司又是獨(dú)立的法人實(shí)體，對(duì)外有一定的獨(dú)立處置權(quán)，為此，母子公司之間在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系上既相互依賴(lài)，又往往存在著較大的矛盾。在這種情況下，廣電集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)不可能對(duì)下屬單位的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出決策，集中管理已是鞭長(zhǎng)莫及。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、各職能部門(mén)及各單位能各司其責(zé)，關(guān)鍵是要做到責(zé)任明確，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)化，將目標(biāo)責(zé)任化、價(jià)值化、人格化，這就必須借助于責(zé)任會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　2、意義

　　推行責(zé)任會(huì)計(jì)管理，是將廣電集團(tuán)龐大的組織機(jī)構(gòu)分而治之的一種做法。它是指將以廣電集團(tuán)內(nèi)部劃分的各個(gè)責(zé)任中心為會(huì)計(jì)主體、以責(zé)任中心可控的資金運(yùn)動(dòng)為對(duì)象，對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行控制和考核的一種會(huì)計(jì)制度。即在集團(tuán)中推行內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制與內(nèi)部約束機(jī)制相統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，以調(diào)動(dòng)各層次各責(zé)任中心的積極性，保證責(zé)任預(yù)算的完成，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。推行責(zé)任會(huì)計(jì)管理的必要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　（1）廣電的發(fā)展需要找到先進(jìn)的管理手段

　　以前，廣電實(shí)行經(jīng)費(fèi)包干制，從當(dāng)時(shí)來(lái)看，也起到了很大作用，解決了一些眼前問(wèn)題、何況它的一些做法與思想也確是同現(xiàn)代管理思想相吻合，但實(shí)踐證明了這一做法的局限性，因?yàn)樗�不是一個(gè)完整合理的管理體系，責(zé)，權(quán)、利無(wú)法真正分清，不能讓經(jīng)營(yíng)者自覺(jué)的考慮對(duì)國(guó)家和集體的義務(wù)，結(jié)果會(huì)造成破壞性生產(chǎn)的后果，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，單純的承包是不行的。

　　有的廣電部門(mén)用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動(dòng)職工積極性，但又常常走入一個(gè)誤區(qū)，那就是發(fā)錢(qián)、發(fā)物來(lái)搞“獎(jiǎng)金刺激”。實(shí)踐證明，在“大鍋飯”思想后遺癥消除前，在無(wú)法分清各部門(mén)乃至個(gè)人的貢獻(xiàn)大小的前提下，這種經(jīng)濟(jì)手段仍是一種不平等的、落后的管理做法，職工必然會(huì)心理不平衡，覺(jué)得干多干少一個(gè)樣，也不會(huì)因物質(zhì)利益的增多提高積極性與對(duì)企業(yè)的凝聚力。

　　（2）廣電提高經(jīng)濟(jì)效益的需要

　　一個(gè)單位提高經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在動(dòng)力，在很大程度上與責(zé)權(quán)利三者是否統(tǒng)一有關(guān)。責(zé)任會(huì)計(jì)能運(yùn)用規(guī)劃與控制、激勵(lì)與懲罰等功能，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使各級(jí)人員目標(biāo)明確，最大限度的挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　（3）組織行為學(xué)的理論的運(yùn)用

　　責(zé)任會(huì)計(jì)是在行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，本質(zhì)上是一種“人本管理”。責(zé)任會(huì)計(jì)通過(guò)分析員工的人格與能力（責(zé)任會(huì)計(jì)中的權(quán)）、工作動(dòng)因和需求層次（責(zé)任會(huì)計(jì)中的利）、工作壓力（責(zé)任會(huì)計(jì)中的責(zé)，責(zé)任目標(biāo)）。合理分配權(quán)利，正確評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，采取適當(dāng)?shù)膱?bào)酬結(jié)構(gòu)，提供有效的激勵(lì)機(jī)制，使責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)。

　　3、廣電集團(tuán)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建立

　　3.1廣電集團(tuán)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的特點(diǎn)

　　責(zé)任會(huì)計(jì)引進(jìn)我國(guó)以來(lái)，曾一度受到較大重視并發(fā)揮了積極作用，但也存在明顯的不足：過(guò)于依賴(lài)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；責(zé)權(quán)利未能有效結(jié)合，激勵(lì)機(jī)制不能發(fā)揮作用；管理重點(diǎn)放在生產(chǎn)成本的控制，對(duì)中層以上管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和責(zé)任考核力度不足；對(duì)規(guī)模日益龐大、產(chǎn)品多種多樣，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的集團(tuán)公司，尚缺乏經(jīng)驗(yàn)。適應(yīng)廣電集團(tuán)發(fā)展需要，結(jié)合廣電特點(diǎn)，廣電集團(tuán)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)具以下特點(diǎn)：

　�。�1）集團(tuán)型責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)

　　集團(tuán)型責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)核心內(nèi)容：一是集團(tuán)核心層的責(zé)任會(huì)計(jì)管理。二是集團(tuán)各成員單位的責(zé)任會(huì)計(jì)管理。集團(tuán)核心層的責(zé)任會(huì)計(jì)管理?yè)?dān)負(fù)整個(gè)廣電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任落實(shí)、責(zé)任控制和責(zé)任考核的重任。集團(tuán)核心層通過(guò)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)置和劃分一系列經(jīng)濟(jì)責(zé)任實(shí)體，來(lái)確定他們?cè)谏�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的責(zé)、權(quán)、利。集團(tuán)核心層通過(guò)對(duì)責(zé)任中心的有效控制，使集團(tuán)資產(chǎn)得到合理配置和優(yōu)化使用：通過(guò)考核和評(píng)價(jià)，有效調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化的目標(biāo)。

　�。�2）積極的激勵(lì)機(jī)制

　　激勵(lì)職能是責(zé)任會(huì)計(jì)區(qū)別于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所獨(dú)有的職能。責(zé)任會(huì)計(jì)從劃分責(zé)任中心、確立責(zé)目標(biāo)及最后的績(jī)效考評(píng)，無(wú)不遵循著行為學(xué)的激勵(lì)理論，履行其激勵(lì)職能。這是責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施的保障。

　　（3）以流程和責(zé)任小組為單位的責(zé)任分配方式

　　傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)將責(zé)任分配的重點(diǎn)集中在組織系統(tǒng)和個(gè)人上。因?yàn)樵谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就需要不斷改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，不斷學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)市場(chǎng)的變化。而流程正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改革的基本單位。將責(zé)任分配重點(diǎn)從組織系統(tǒng)和個(gè)人轉(zhuǎn)移到流程和小組，這樣有利于從動(dòng)因分析問(wèn)題。

　�。�4）業(yè)績(jī)考核多元化、獎(jiǎng)懲確定復(fù)雜化，建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和制度

　　評(píng)價(jià)和考核責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目標(biāo)之一。為了事后評(píng)價(jià)和考核各級(jí)管理人員是否盡到了自己的責(zé)任，事前就必須建立健全一套科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制度，用以評(píng)價(jià)他們的工作業(yè)績(jī)和能力。有了標(biāo)準(zhǔn)和制度，各中心就會(huì)努力按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，用制度約束自己的行為，發(fā)揮事前控制的作用。

　　（5）實(shí)行雙向責(zé)任關(guān)系

　　改變傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的單向責(zé)任關(guān)系。即成本中心向其直接的利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)，利潤(rùn)中心向其直接的投資中心負(fù)責(zé)。相反，在對(duì)員工的工資福利、健康安全、政策環(huán)境等方面，投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心依次向下一級(jí)承擔(dān)責(zé)任，最終對(duì)員工負(fù)責(zé)。

　　3.2推行責(zé)任會(huì)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　3.2.1完善單位會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)并實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)職能的全面化

　　要發(fā)揮責(zé)任會(huì)計(jì)的作用，配備專(zhuān)職人員從事責(zé)任會(huì)計(jì)的研究和實(shí)踐。財(cái)務(wù)處應(yīng)有兩部分組成：一是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，二是責(zé)任會(huì)計(jì)。在認(rèn)真做好財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的同時(shí)，將責(zé)任會(huì)計(jì)核算納入單位核算的軌道。集團(tuán)計(jì)財(cái)處負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任會(huì)計(jì)工作，負(fù)責(zé)建立健全與責(zé)任預(yù)算，責(zé)任成本等相關(guān)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，以及制定相應(yīng)的責(zé)任控制、責(zé)任考核，責(zé)任分析和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益分配辦法，負(fù)責(zé)將總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層分解，落實(shí)到最小單位。各責(zé)任中心設(shè)置核算班組，設(shè)立專(zhuān)職或兼職責(zé)任核算員，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心的核算工作。

　　3.2.2規(guī)范和完善責(zé)任會(huì)計(jì)制度

　　責(zé)任會(huì)計(jì)雖引入我國(guó)多年，但在制度建設(shè)方面還不很完善。（1）應(yīng)完善責(zé)任、業(yè)績(jī)考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。（2）以產(chǎn)。品為對(duì)象，并以各責(zé)任中心為對(duì)象組織會(huì)計(jì)工作，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)行“單軌雙面制”，形成一套完整的責(zé)任會(huì)計(jì)核算制度。（3）建立責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)表和績(jī)效報(bào)告制度，按可控原則進(jìn)行責(zé)任考核，保證責(zé)權(quán)利的緊密結(jié)合，以利于把責(zé)任單位的績(jī)效與利益掛起鉤來(lái)。

　　3.2.3劃分責(zé)任界限，確定責(zé)任中心

　　建立責(zé)任會(huì)計(jì)關(guān)鍵問(wèn)題是正確劃分各責(zé)任實(shí)體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

　�。�1）劃分責(zé)任中心原則

　　責(zé)任中心是根據(jù)管理權(quán)限確定的，能夠承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位。它既不一定是法律主體，也不一定是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主體，而是內(nèi)部的責(zé)任主體。所以單位內(nèi)部任何對(duì)成本、費(fèi)用、資金、投資、效益等負(fù)有責(zé)任單位都可確定為責(zé)任中心。但任何單位采用什么樣的責(zé)任中心，必須與單位的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，與決策權(quán)力的分配聯(lián)系在一起。劃分責(zé)任中心是按照管理可以明確分工、責(zé)任可以辨認(rèn)，業(yè)績(jī)可以單獨(dú)考核的原則，是要有利于使每個(gè)責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)。利相結(jié)合。

　　（2）廣電集團(tuán)責(zé)任中心的劃分如下：

　　效益責(zé)任中心：為集團(tuán)決策層。責(zé)任既應(yīng)包括對(duì)廣電的社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任，又應(yīng)包括上到對(duì)政府、對(duì)社會(huì)，下到對(duì)員工的責(zé)任�？刂浦行模簽榧瘓F(tuán)各職能處室。不僅對(duì)中心本身發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)，還對(duì)工作質(zhì)量、效果負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心：集團(tuán)屬各二級(jí)單位、三級(jí)單位可設(shè)為利潤(rùn)中心。各自對(duì)本單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)負(fù)責(zé)。各利潤(rùn)中心可根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)再細(xì)劃分責(zé)任中心。以電視臺(tái)利潤(rùn)中心為例，按內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，行政科室劃為費(fèi)用中心，制作部劃為成本中心，廣告部劃為收入中心。這樣，縱向分責(zé)任層次，各責(zé)任層次集中管理；橫向分責(zé)任中心，各責(zé)任中心統(tǒng)一核算。縱橫交錯(cuò)，左右連鎖，使整個(gè)集團(tuán)成為立體交叉、互相制約、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、渾然一體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任網(wǎng)

　　3.2.4責(zé)權(quán)利落到實(shí)處

　�。�1）編制責(zé)任預(yù)算并設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

　　預(yù)算指標(biāo)從上到下，層層分解。為了明確各單位奮斗目標(biāo)和努力方向，每年每季度，將全面的預(yù)算分解為各責(zé)任中心執(zhí)行指標(biāo)和責(zé)任預(yù)算，在內(nèi)部構(gòu)成縱向責(zé)任鏈和橫向責(zé)任帶交織的責(zé)任主體結(jié)構(gòu)，把各責(zé)任單位有機(jī)的聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體。

　　要建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，就必須突破傳統(tǒng)的單純依靠貨幣單位計(jì)量的局限，實(shí)行財(cái)務(wù)計(jì)量與非財(cái)務(wù)計(jì)量相結(jié)合。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是責(zé)任會(huì)計(jì)的核心部分，預(yù)算執(zhí)行情況及各責(zé)任者的功過(guò)是非都通過(guò)它來(lái)表露。如果沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，則責(zé)任會(huì)計(jì)的預(yù)算及其執(zhí)行就沒(méi)有意義。所以只有通過(guò)合理的預(yù)算并作先進(jìn)的指標(biāo)體系來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，并對(duì)功過(guò)是非予以一定的獎(jiǎng)懲，這樣才能激勵(lì)和約束各責(zé)任中心的行為，從而有利于總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　�。�2）統(tǒng)籌安排，分解職權(quán)

　　在責(zé)任中心的責(zé)任已定的情況下，還應(yīng)根據(jù)以責(zé)定權(quán)的原則，賦予各責(zé)任中心相應(yīng)的權(quán)力。所謂的權(quán)力，通常包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等方面，對(duì)不同類(lèi)型、不同層次的責(zé)任中心，究竟要放那些權(quán)，放到什么程度，應(yīng)具體情況具體確定，要按照責(zé)權(quán)對(duì)等原則，同時(shí)考慮人員素質(zhì)的高低。環(huán)境影響等因素。

　�。�3）簽訂合同

　　各責(zé)任中心應(yīng)明確責(zé)任人，責(zé)任人對(duì)責(zé)任中心的責(zé)、權(quán)、利負(fù)全責(zé)。以經(jīng)濟(jì)合同的形式，保證各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)的完成。