高速成長的企業(yè)有很多優(yōu)點，也常常犯很多錯誤，但你不能說它成長錯了，關鍵問題是如何管理成長企業(yè)高速成長是一種現(xiàn)象

　　按理講管理和成長可能是一對矛盾，你成長就要高速，為什么還需要管理？或者我們往往是不是認為在管理加強的過程中，企業(yè)成長速度放慢了？

　　在過去這些年里，我們這些在中國做企業(yè)的人一個最大的感受，就是企業(yè)的高速成長。我們在過去2年、3年走的路，可能西方企業(yè)要5年、7年才走完，成長性是中國企業(yè)的特點。

　　一個原因，我想跟整個中國經濟發(fā)展有很大關系，十幾年中國發(fā)生這么大變化，我們一代人身上可能走過西方幾十年的道路，高速成長由中國社會變化造成，企業(yè)不得不成長。

　　第二，尤其在高科技方面，一個產品一旦被社會接受以后，就會迅速地擴大市場占有率，最典型的是互聯(lián)網。5年之前，當我在亞信第一個做中國的網絡系統(tǒng)集成的時候，中國的Internet的互聯(lián)網用戶只有幾百戶，但到去年底已經有了三千萬戶。這種呈幾何級數(shù)爆炸性成長的情況，人類歷史上很少有過。

　　第三，另外一塊非常大的成長壓力來自于資本市場。一旦某種產品有市場、被認可，找來投資的時候，所有的投資人都要求你快速擴大市場占有率，快點做，雇人越多越好。

　　因此成長性可以說是我們今天在中國經營企業(yè)時發(fā)現(xiàn)的一個非常獨特的現(xiàn)象。

　　成長有什么好處？

　　如果成長沒有好處，這么高速的成長就是一個問題了。

　　我認為成長最重要的好處，就是能夠短時間內迅速主導市場。由于高速成長，由于你快速地提高了這個產品的市場占有率，在這個過程中就使產品的成熟周期加快了。過去一個研發(fā)的周期可能是二、三年，現(xiàn)在要一、二個月。這在電信業(yè)非常明顯。過去電信行業(yè)的更新（就是設備的更新），一般都要2年到3年，但現(xiàn)在有人甚至講要每個星期更新。貝爾發(fā)明電話100多年沒有什么變化，但是在過去3、4年我們可以看到電信行業(yè)翻天覆地的變化。由于高速成長，產品由開發(fā)到應用變得非常之短，這個我覺得是成長性企業(yè)的好處。

　　成長使公司迅速壯大。過去建一個全國性公司，可能需要5年或10年；建一個跨國企業(yè)，可能需要20年到30年，但在過去10年中，IT技術帶來了高速成長的企業(yè)。一個企業(yè)建立全國性的公司（像張朝陽的搜狐）可能是一個月的時間，或者是一年的時間。我印象很深的是一家公司要變成一個軟件公司，一個企業(yè)要到全球38個國家建立分公司，都只不過用了兩年的時間。

　　成長還能使融資能力迅速完成。過去一個企業(yè)從一個產品的開發(fā)到得到資本市場的認可，可能也需要漫長的道路。由于成長性的企業(yè)能迅速地占領市場，迅速地有產品研發(fā)的能力，迅速地形成基本的人力資源，很快投資人就會找到你，甚至得到銀行的債務融資。這也是成長性企業(yè)非常重要的一個特點。

　　成長就會有所謂的“領先效應”，英文叫“你做的事情哪怕錯誤很多，但是你占領了制高點”。成長性的企業(yè)有很多優(yōu)點，也常常犯很多錯誤，或者在成長過程中沒有完成企業(yè)經營目標，但是你不能說它成長錯了，問題是如何管理成長。

　　成長的問題

　　現(xiàn)金流陷阱

　　在體會到成長帶來的種種好處的時候，成長馬上會面臨著很多問題。我認為成長的第一個問題，就是現(xiàn)金流。

　　現(xiàn)金流是一個陷阱，我自己體會非常深。因為在成長過程中我們往往想不到陷阱。現(xiàn)金流的管理為什么很難？一個最基本的模式是這樣的：從你所謂的定單（我往往說我簽了幾百萬的合同了），到你所謂的現(xiàn)金收入，再到財務上所能確認的收入，是完全不一樣的。你拿到了定單你沒有收入，或者說你雖然拿到了現(xiàn)金收入，或者你財務上記上了你的收入，你做了很多工作，但是可能你的現(xiàn)金收入根本還沒有，可能你有的是很大的應收賬款。

　　成長中非常重要的誤區(qū)就是對現(xiàn)金流的認識不深刻。現(xiàn)有的財務系統(tǒng)往往會欺騙我們。即便是美國財務發(fā)生制的報表，給你的報表其實跟你手頭的現(xiàn)金也完全兩回事。責權發(fā)生制的原則，并不能解決應收賬款的問題。所以現(xiàn)金流的陷阱是成長企業(yè)非常大的問題。我們看到有多少企業(yè)，包括我自己經營的企業(yè)，最大的問題往往是在現(xiàn)金流管理方面。所以我叫現(xiàn)金流是陷阱，真是一個陷阱。你認為挺好的時候，現(xiàn)金流斷了，再偉大的一個企業(yè)也沒辦法，而現(xiàn)金斷流的很大原因是財務報表跟實際是不一樣的。你作為經營者所用的財務概念，和你的財務準則，或者是國際五大行的準則有非常大的區(qū)別。所以你核心的問題就是對現(xiàn)金流的管理，我認為這非常非常重要。

　　創(chuàng)業(yè)者的角色困惑

　　我們經常發(fā)現(xiàn)，這個公司才兩年的時候，自己就是元老了，公司會有老人和新人之分。公司才兩年，可早期跟你創(chuàng)業(yè)的人，和6個月加入的人，和一年加入的人，和兩年加入的人完全不一樣，你發(fā)現(xiàn)了不同的斷層。

　　因為高速成長過程中，你每個階段引進的人才是不一樣的。早期是創(chuàng)業(yè)人才，到現(xiàn)金流發(fā)生問題的時候，要形成非常強大的專業(yè)管理人才。然后你就突然發(fā)現(xiàn)在這個過程中，管理者方面發(fā)生非常大的斷層，而作為創(chuàng)業(yè)者（或者管理者）本人，你就會發(fā)現(xiàn)你自己的角色處在非常困惑的過程中。有時候你扮演創(chuàng)業(yè)者的角色，因為你要有市場占有率；另一方面由于企業(yè)快速發(fā)展，你天天又要想到流程管理怎么提高，怎么能夠建立起基本的所謂經營思路，這時候你又代表職業(yè)管理的角色。我覺得這種困惑處理不好，也是成長性企業(yè)非常大的問題。

　　小老樹問題

　　成長型的企業(yè)沒有流程時會造成混亂，有了流程又變得官僚化，成為一個小老人，小的老企業(yè)。生物學有一個詞叫小老樹，這個樹本身年齡還很小，但是它已經是老人樣了。在企業(yè)我們可以看到，一旦不講管理的時候，混亂得一塌糊涂，一旦管理實施，又突然發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的官僚化，可能比5年、10年的企業(yè)還厲害，因為各個流程沒有做得很有效。

　　對機會說“不”

　　還有就是經常會有所謂機會的誤區(qū)，不斷告訴你今天有這樣的機會，A產品做得非常好了，就認為B產品一定能夠做得很好，B產品做得很好了，C產品可能也能做得不錯，甚至整個經營戰(zhàn)略都在不斷變，這種機會造成的問題非常之多，我自己體會很深。在亞信的時候（在網通也有這個問題），我犯的所有錯誤，都跟機會有關系，不是餓死的，基本上都是撐死的，因為總是認為這個事情還能賺更多錢，但沒有想到，當機會出現(xiàn)的時候，你其它資源也要跟得上，作為一個成長型的企業(yè)，你非常難拒絕機會，而這時實際上你本身還有很多問題管理不好。

　　我記得在網通經營一年的時候，作為一個新型企業(yè)，大家對我們抱有很大希望。不到一年，公司從幾個人發(fā)展到1200人。各種供應商、合作伙伴，天天在跟大家見面，公司天天熱氣騰騰，每天有不同的機會，各種各樣的商業(yè)合同不知道簽了多少，天天做這個Deal，那個Deal，而沒意識到這其實是個非常危險的問題。

　　后來我們管理層討論幾次沒有辦法，我印象很深，當時我給所有的員工發(fā)了一個非常強制性的電子郵件。我說，所有的機會，如果6個月不能見現(xiàn)金流，6個月之內不能降低成本，這種東西我們全部不要做。對機會說“不”，是一個非常難的事情。

　　所以我想這種成長型的公司，有非常獨特的問題。一方面成長的機會使我們能夠很快地占領市場，使我們能夠得到融資，使我們能夠做成所謂優(yōu)先效應，但成長也同樣帶來了非常多的危機，這種危機包含現(xiàn)金流的危機，包括角色的困惑，包括流程管理的問題，也包含機會帶來的問題。

　　怎么做最重要？

　　在過去兩年半期間，我在網通的管理過程中，犯了很多錯誤，但也使用了很多方法，使它快速成長起來，從幾個到現(xiàn)在公司有3700人，兩年半的時間，全國138個分公司。如果是一個高速成長的企業(yè)，有幾個問題非常需要把握。

　　時刻想到危險

　　作為創(chuàng)業(yè)者本人，CEO，或者是最高決策者，一定不要被各種機會、各種成就和各種表面的現(xiàn)象所困惑。一定要天天想著現(xiàn)金流，想到危險。因為成長的過程，就像我們學滑雪時往下跑一樣，稍不小心就會摔進萬丈深淵。只有憂慮者幸存。清醒的頭腦是最起碼的，天天想危機，危機就在明天，危機可能幾個小時內就會發(fā)生。

　　確保一個財務管理系統(tǒng)

　　第二點，我認為，應盡可能快地建立起一個財務管理系統(tǒng)。我覺得我本人和網通于此得益最大。還在公司不到十幾個人的時候，我下決心用70萬美元引入所謂財務管理系統(tǒng)，使我們現(xiàn)在的138個分公司只有一個支付中心，能把所有賬目當天都結清楚。一個現(xiàn)代化的財務管理體系，是所有的根本。我覺得這個東西不能靠別的，光靠人是做不了，管理不了這么高速的東西，一定要依靠一個強大的管理軟件，我覺得這應該是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市場還要重要。

　　分階段引進職業(yè)化管理者

　　另外，一定要在不同階段把職業(yè)化的管理者滲透進來。我沒有說空降進來，大家知道我在亞信做過一些空降，有成功有失敗。我覺得現(xiàn)在有一些新方法，逐漸來，一步步來，慢慢滲透。因為到一定時候，你靠你個人，靠你老革命是不可能的。早期創(chuàng)業(yè)的人完成角色轉換是非常困難的，但企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同類型的人才，要盡可能使階段性人才逐步滲透進來，而不是到那種所謂不行的時候大換班。那種情況也可以做，但是對企業(yè)的耗費非常大。這時候引進的專業(yè)性人才，不是到銷售部門，不是對客戶，而是到后臺部門，財務、人力資源管理、經營計劃，這些部門職業(yè)化人員越快進來越好，我覺得這是一個重要體會。

　　建立職務輪換和接班人制度

　　另外還要很快地在整個公司內部樹立起職務輪換和所謂接班人制度。職務輪換是公司文化的一個組成部分。財務人員可能到銷售，地方可能到總部，總部到地方公司，職務輪換成為文化的一個重要組成部分。因為這個事情你早期不做，晚期做越來越難，調動一個職務就變成非常困難的事情。另外盡快做好所謂的接班人制度，你如果走，別人可以替換你。

　　抓住核心流程

　　最后我覺得在管理成長這個過程中，一定要抓住核心的流程。因為你不可能什么事情都做好，不可能每個流程都非常優(yōu)秀，但你要能抓住一兩個重要的流程，只要這個流程做好了，這個企業(yè)就不可能有根本的問題。你不可能把所有的核心流程全部建起來，但是幾個基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。對我們來講，一個是客戶獲得流程，就是從找到客戶一直到完成銷售整個過程，這是一個核心流程。人力資源的流程也是非常重要的流程。應該在兩到三年內迅速建立所謂的職務體系、支付體系以及業(yè)績評估體系，這幾個體系非常重要。一定要抓住這兩個核心流程，在兩三年內盡快確立。因為有這兩個流程，實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流你就可以在企業(yè)成長的過程中實施人員的調整。有人講企業(yè)調整人員的過程，就像飛機在飛的時候你要換發(fā)動機，飛機還不能掉下來。

　　我覺得管理成長可能是我們中國做企業(yè)的人永遠面臨著的非常重大的問題，中國市場的高速成長，給予了我們空前的機會。以我自己為例，在美國、在其它地方，都不可能有這樣的機會讓我在短期之內做出（網通）這樣的企業(yè)，這完全歸功于我們這個市場的高速成長。當然，成長帶來很多益處的同時，也帶來了巨大的風險和挑戰(zhàn)。