一、案例簡介

　　寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實(shí)現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營管理的同時(shí)，能夠?qū)彆r(shí)度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級(jí)差效益、速度效益和規(guī)模效益。

　　1、政策效益寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會(huì)，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。例如，為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評(píng)估工作。評(píng)估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評(píng)估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下，評(píng)估當(dāng)年就多提折舊18億元。同時(shí)，寶鋼還按照國家政策及時(shí)提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時(shí)用不上時(shí)，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項(xiàng)即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預(yù)測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。

　　2、結(jié)構(gòu)效益近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個(gè)公司和聯(lián)營廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股55％，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。這兩個(gè)廠與寶鋼140軋管機(jī)組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的140軋管機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達(dá)到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟(jì)效益。

　　3、級(jí)差效益在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約100－200萬美元。

　　4、速度效益寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時(shí)間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。

　　5、規(guī)模效益作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)?；?，扎實(shí)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時(shí)，將達(dá)到年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。

　　（案例來源：《寶鋼的經(jīng)營管理》，王佩洲、張俊杰、顏光華編著，冶金工業(yè)出版社中國人民大學(xué)出版社，1997年7月第一版。）

　　二、案例點(diǎn)評(píng)寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗(yàn)給了我們很多有益的啟示：1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響作用的各種外部條件，如有關(guān)的法律環(huán)境、金融環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，一般來說，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境不為企業(yè)所控制，但其對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要影響不亞于流水之于游魚。因此，在處理與外部環(huán)境的關(guān)系時(shí)，企業(yè)的基本方針應(yīng)該是“適應(yīng)”，即在不斷變化的環(huán)境中根據(jù)新的情況隨時(shí)修訂企業(yè)的經(jīng)營策略與實(shí)施方案，在變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，做到“適者生存”。正如寶鋼經(jīng)驗(yàn)顯示，他們不僅盡量開發(fā)蘊(yùn)含于“國有大型支柱企業(yè)”特殊無形資產(chǎn)中的潛在價(jià)值，充分利用各種優(yōu)勢、優(yōu)惠條件，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造一個(gè)寬松、友好的外部環(huán)境。而且總能對(duì)各種政策變動(dòng)、市場變動(dòng)以及企業(yè)與環(huán)境的相對(duì)變動(dòng)作出迅速反應(yīng)。寶鋼的增效渠道中，小到企業(yè)會(huì)計(jì)政策的變更（如提高固定資產(chǎn)折舊率）所帶來的政策效益；大到為適應(yīng)市場新變化和企業(yè)新發(fā)展進(jìn)行資產(chǎn)重組而獲得的規(guī)模效益、結(jié)構(gòu)效益，得益于企業(yè)對(duì)其外部環(huán)境的廣泛適應(yīng)。

　　當(dāng)然，盡管外部環(huán)境大多對(duì)企業(yè)不具有可控性，卻并不意味著企業(yè)只能被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，被環(huán)境牽著鼻子走。這里的“適者生存”更要求企業(yè)積極、主動(dòng)地快速反應(yīng)，甚至事前預(yù)測各種環(huán)境的變化，以動(dòng)制動(dòng)，以變制變，搶占企業(yè)經(jīng)營之先機(jī)。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中，擁有并維持其競爭優(yōu)勢，超越“生存”的初級(jí)層次，至“發(fā)展”之高有境界。寶鋼的經(jīng)營者顯然也深諳此道，從而在預(yù)測信息的支持下，提前變動(dòng)企業(yè)外匯使用政策，先花額度，后花外匯，環(huán)境未變而我已變，實(shí)現(xiàn)了外匯保值。僅此一項(xiàng)，就獲取直接創(chuàng)匯效益達(dá)14.4億元。審時(shí)度勢，隨境應(yīng)變的重要作用由此可見一斑。

　　企業(yè)經(jīng)營對(duì)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)、積極適應(yīng)，還要求企業(yè)具有一定的信息管理水平。只有這樣，管理人員才能通過及時(shí)、準(zhǔn)確的信息反饋，制定相應(yīng)對(duì)策，謀求企業(yè)更大的發(fā)展。這方面，寶鋼的優(yōu)勢也很明顯。它與政府、銀行、財(cái)政、稅收、新聞機(jī)構(gòu)等的良好關(guān)系自不必說，其業(yè)務(wù)采購、銷售、庫存及財(cái)務(wù)管理等也早已實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)反映市場與企業(yè)內(nèi)部情況，其信息管理水平在國內(nèi)堪稱。

　　2、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌應(yīng)該說，規(guī)模經(jīng)營所帶來的“1＋1＞2”的規(guī)模效益早已為企業(yè)各界所熟知。然而與之相應(yīng)的，對(duì)企業(yè)經(jīng)營同樣充滿誘惑的還有：多元化經(jīng)營旗幟下的著名理論“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，以及企業(yè)家在利益驅(qū)動(dòng)下總是希望進(jìn)入那些所謂的高效益行業(yè)的“這山望到那山高”心理。尤其是在企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模后，這時(shí)企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品市場、管理經(jīng)驗(yàn)甚至資金等方面具有一定實(shí)力，便面臨一系列新的問題：二次創(chuàng)業(yè)怎么搞？再生產(chǎn)再投資方向何在？不少企業(yè)自認(rèn)為已經(jīng)享盡規(guī)模效益的好處，總覺得別的行業(yè)更賺錢，紛紛廣泛涉足各個(gè)行業(yè)，實(shí)施所謂“供產(chǎn)銷一條線、科工貿(mào)一條龍、跨地區(qū)、跨行業(yè)”的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。其結(jié)果有目共睹，成功者罕若鳳毛麟角，更多的企業(yè)不僅沒能在“最賺錢的行業(yè)”中分得一碗羹，更是眼見自己在本行業(yè)捧得牢牢的“鐵飯碗”變成了“泥飯碗”，落得個(gè)“一把爛牌”的悲慘后果。

　　實(shí)際上，雖然企業(yè)自身擁有經(jīng)營戰(zhàn)略、投資定位的決策權(quán)，但真正起決定作用的還是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的自然規(guī)律：企業(yè)所處的成長階段、其行業(yè)特征、市場發(fā)展?fàn)顩r等都客觀上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生著不可忽視的重大影響。由于我國企業(yè)的秤生產(chǎn)模普遍較小，無論是就行業(yè)本身的特點(diǎn)和要求而言，還是與其它發(fā)達(dá)國家的同行業(yè)企業(yè)相比較，都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到最佳生產(chǎn)規(guī)模，或者說規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛力還遠(yuǎn)未挖掘出。與此同時(shí)，伴隨日益激烈的市場競爭，“買方市場”培育出的消費(fèi)者也越來越挑剔。在這樣的情況下，企業(yè)要想占領(lǐng)并保護(hù)其產(chǎn)品市場，一方面必須不斷改進(jìn)其生產(chǎn)工藝，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本；另一方面，更重要地是提供更加符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并通過樹立自己的產(chǎn)品品牌培養(yǎng)出一批忠誠的消費(fèi)者，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。而這一切都必然需要企業(yè)大量的資源投入，所以對(duì)于我國多數(shù)資源并不豐富的企業(yè)，更好的選擇應(yīng)當(dāng)是進(jìn)行規(guī)模經(jīng)營，集中有限資源，握緊拳頭努力提高企業(yè)核心能力。從而通過擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，降低產(chǎn)品生產(chǎn)的邊際成本與平均成本，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，逐步創(chuàng)立品牌經(jīng)營，最終形成企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

　　寶鋼建設(shè)的實(shí)踐也證明，發(fā)展諸如鋼鐵工業(yè)這樣的行業(yè)必須重視規(guī)模經(jīng)營。經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到600萬噸以上才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為此，寶鋼投產(chǎn)以后始終堅(jiān)持其鋼鐵生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，一期、二期工程建成后年鋼產(chǎn)量已經(jīng)超過800萬噸，三期主體工種可使其綜合生產(chǎn)能力達(dá)到1100萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品單位消耗大幅度降低，其經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。

　　3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè)企業(yè)，作為一種特殊的商品，只有在善于經(jīng)營的企業(yè)家手里才能不斷增值。所謂“善于經(jīng)營”，是指企業(yè)家能夠在把握本行業(yè)未來的發(fā)展方向、目前的發(fā)展水平和市場前景的基礎(chǔ)上，聯(lián)系本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，對(duì)企業(yè)發(fā)展作出準(zhǔn)確的市場定位，找到樣加企業(yè)效益的切入口，通過企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)間生產(chǎn)要素的流動(dòng)與整合，提高企業(yè)總體資產(chǎn)的運(yùn)作效率，創(chuàng)造新的效益增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。當(dāng)然，對(duì)于資產(chǎn)重組的意義，應(yīng)該一分為二地看待：既不能將其作一切企業(yè)脫困增效的靈丹妙藥，盲目為了重組而重組；也不能因?yàn)槟承┢髽I(yè)大肆炒作重組題材使其帶有濃厚的投機(jī)色彩而簡單否定資產(chǎn)重組的積極意義。實(shí)際上，真正的資產(chǎn)重組并非單純以規(guī)模擴(kuò)張為目的。它還應(yīng)基于提高產(chǎn)品經(jīng)營的層次和效率的需要，通過優(yōu)化配置企業(yè)資源，調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)營結(jié)構(gòu)等進(jìn)行。

　　從寶鋼建設(shè)的實(shí)踐來看，也正是在研究鋼鐵行業(yè)的普遍發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，抓住其企業(yè)規(guī)模過小、結(jié)構(gòu)失衡的矛盾，一方面大力進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提高鋼產(chǎn)量而謀求規(guī)模效益；另一方面則注意把握市場機(jī)會(huì)，對(duì)外投資10多億元組建了31個(gè)公司和聯(lián)營廠，使企業(yè)由單一生產(chǎn)向集團(tuán)化和多元化發(fā)展。從而通過資產(chǎn)重組開辟了新的結(jié)構(gòu)效益和規(guī)模效益來源。

　　正如寶鋼的集團(tuán)化建設(shè)成果所顯示，集團(tuán)化建設(shè)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的效益與成敗意義重大。作為現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)力規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)要求而產(chǎn)生的。組建和擴(kuò)展企業(yè)應(yīng)具有整體的長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，適應(yīng)企業(yè)自身及所處行業(yè)的客觀要求，選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展模式和組織結(jié)構(gòu)。一般地，集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用。它必須具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力，通過控股、持股所賦予的控制權(quán)、掌握成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)開發(fā)、市場營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)，維持成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。如寶鋼在投資、控股的同時(shí)，自己委派管理人員負(fù)責(zé)其下屬公司的經(jīng)營，有力地保證整個(gè)集團(tuán)管理的協(xié)調(diào)一致，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　4、講求經(jīng)營速度，完善內(nèi)部激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制“兵貴神速”，企業(yè)的經(jīng)營管理也是如此。尤其在今天，市場早已不再是過去那種封閉式、區(qū)域性、結(jié)構(gòu)單一的古典市場?，F(xiàn)代市場要求企業(yè)必須適應(yīng)快速變化的反應(yīng)能力，具有高度機(jī)動(dòng)靈活的運(yùn)行機(jī)制，并抗擊隨處可見的市場風(fēng)險(xiǎn)。正面成功的經(jīng)驗(yàn)如寶鋼，針對(duì)其項(xiàng)目建設(shè)工程投資大、資金占用額高的特點(diǎn)，狠抓建設(shè)速度，提前竣工節(jié)約大量的利息費(fèi)用。反之，如果企業(yè)耽于速度，便很可能錯(cuò)失良機(jī)，令眼看到手的經(jīng)濟(jì)效益付之東流。舉個(gè)例子，如果某項(xiàng)目的實(shí)施速度過慢，可能帶來的效益損失有：①項(xiàng)目不能如期完成，遲遲產(chǎn)生不了利潤，而且長期占用大量資金，費(fèi)用成本增加；②項(xiàng)目建設(shè)速度過慢，新的替代產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)，新產(chǎn)品尚未出產(chǎn)就已被市場淘汰；③項(xiàng)目完成速度相對(duì)于其他企業(yè)過慢，市場已經(jīng)被他人占領(lǐng)，實(shí)際效益與預(yù)期效益相去甚遠(yuǎn)。所以，機(jī)不可失，失不再來。企業(yè)要適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，必須牢牢抓住一個(gè)“快”字，在日常經(jīng)營管理的時(shí)時(shí)處處都講求速度與效率。采取所謂的“捷敏式”經(jīng)營方式，即：以快節(jié)奏和時(shí)間賽跑，獲取市場信息快，掌握商機(jī)快，領(lǐng)導(dǎo)決策快，組織實(shí)施快，成果出得快，銷售出手快，貸款回收快。從而將速度落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，環(huán)環(huán)相扣，加快各項(xiàng)工作的進(jìn)程，獲取巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　同時(shí)，為了成功地提高速度見效益，企業(yè)還需完善其內(nèi)部的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制。無論多么完善的經(jīng)營戰(zhàn)略與計(jì)劃，最終都要由人去實(shí)際執(zhí)行和完成。而包括管理人員在內(nèi)的企業(yè)員工的主觀認(rèn)識(shí)和態(tài)度對(duì)企業(yè)整體的經(jīng)營速度與效率將產(chǎn)生重要影響。為此，企業(yè)應(yīng)建立、健全必要的管理規(guī)章制度，將一切工作納入規(guī)范化、制度化的軌道。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)的內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的建立和完善也是必不可少的。只有針對(duì)不同工作、崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核、評(píng)價(jià)指標(biāo)，并嚴(yán)格按制度監(jiān)督、考核責(zé)任人、獎(jiǎng)懲分明，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)營速度、實(shí)現(xiàn)更佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。